Cos’è la Teoria dei Vincoli (ToC) e i cinque passi focalizzanti (five focusing steps)

La Teoria dei Vincoli (ToC, dall’acronimo inglese di Theory Of Constraints) è un approccio sistemico che considera l’azienda come un insieme di processi interconnessi. L’obiettivo della Teoria dei Vincoli (ToC) è quello di migliorare l’efficienza della produzione di prodotti o servizi, aumentando l’intera capacità produttiva liberandola dai colli di bottiglia e utilizzando il Vincolo del sistema come leva di regolazione e di miglioramento del sistema.

Vediamo di spiegarlo meglio. Un’organizzazione o un’azienda devono perseguire un obiettivo principale, migliorando continuamente per raggiungerlo. Non è quasi mai possibile migliorare ogni aspetto: occorre avere delle priorità, occorre concentrarsi sull’obiettivo principale. Per la sostenibilità di un’impresa, tale obiettivo è generare profitto nel breve e lungo termine, il che porta a obiettivi secondari come migliorare il servizio, aumentare la soddisfazione del cliente, promuovere il miglioramento interno, investire e creare un ambiente aziendale positivo. Ogni azione intrapresa deve essere finalizzata all’obiettivo principale: generare un profitto sostenibile dal sistema/azienda. Questa focalizzazione è ciò che i cinque “focusing steps” cercano di realizzare con l’individuazione e sviluppo del Vincolo del sistema.

Se non ci fossero ostacoli, un’azienda potrebbe incrementare il profitto indefinitamente. Tuttavia, nella realtà, ci sono limitazioni che impediscono il raggiungimento dell’obiettivo, chiamate vincoli. Per migliorare un sistema, è necessario migliorare le prestazioni del vincolo o eliminarlo. Per farlo, è fondamentale identificarlo e sfruttarlo al meglio. Ciò è possibile solo se le altre risorse abbandonano l’ottimizzazione locale e subordinano il loro utilizzo al vincolo. In tal modo, si ottiene il massimo dal sistema e si può concentrare l’attenzione sul vincolo per migliorarne le prestazioni.

Con un ciclo di miglioramento focalizzato, si può elevare la capacità del vincolo, identificando eventualmente nuovi vincoli deboli. Esistono due tipi di vincoli: interni o esterni (macchine, mercato, fornitori, ecc.) e politiche aziendali (ad esempio, incentivare il personale commerciale sul margine assoluto dei prodotti anziché sul mix risultante dalla massimizzazione del vincolo). La gestione dei vincoli di politica è più difficile rispetto ai vincoli fisici, poiché implica cambiare abitudini e opinioni radicate. Tuttavia, i benefici derivanti dall’eliminazione dei vincoli di politica sono molto più significativi rispetto alla gestione dei vincoli fisici.

Anche un vincolo fisico può essere eliminato, ma prima è opportuno sfruttarlo al massimo. Per farlo, si utilizza lo strumento della Teoria dei Vincoli (ToC) dei “5 focusing steps”, una sequenza di azioni che consente di individuare il vincolo, sfruttarlo appieno e, eventualmente, rimuoverlo. Per introdurre la teoria dei vincoli partiamo quindi dai cinque passi focalizzanti del processo ToC denominato “five focusing steps“ e come possono essere applicati per migliorare le prestazioni di un’Organizzazione.

1. Identificare il vincolo del sistema (Flusso-Sistema Operativo)

Il primo passo consiste nell’identificare il vincolo che limita ma allo stesso tempo determina la crescita del sistema. Questo può essere fisico, come una carenza di risorse, o manageriale, come procedure inefficaci. Inoltre, l’osservazione diretta del processo produttivo e la consultazione con i lavoratori informati possono fornire preziose informazioni sul flusso di prodotti e potenziali vincoli. Per fare ciò, è importante stabilire l’obiettivo del sistema, le unità di misura e le misurazioni operative. Questo permetterà di comprendere il sistema nel suo complesso e individuare l’elemento che ne sta limitando le prestazioni.

Per un approfondimento sull’identificazione del vincolo all’interno di un sistema (organizzativo, produttivo, ecc.) e sulle tipologie di vincolo vedi anche: Cosa sono i vincoli in un’organizzazione e come identificarli)

2. Sfruttare le potenzialità del vincolo del sistema

Una volta identificato il vincolo, è necessario sfruttare al massimo le sue potenzialità. Ciò implica assicurarsi che il vincolo sia utilizzato nel modo più efficiente possibile. Ad esempio, se una macchina lenta è il vincolo, è necessario garantire che essa lavori sempre sui prodotti più redditizi. Questo passo può richiedere il ridisegno dei processi o l’applicazione di metodologie Lean.

I vincoli determinano sempre l’output del sistema, indipendentemente dal fatto che siano gestiti in modo consapevole. Pertanto, esiste un solo modo per assicurare il controllo e il miglioramento delle prestazioni globali di un’organizzazione: acquisire la competenza per gestire i vincoli con attenzione.

3. Subordinare tutto al vincolo del sistema

Il terzo passo prevede l’ottimizzazione di tutto il sistema in funzione del vincolo. Ciò significa che tutte le altre risorse e processi devono essere subordinati al ritmo del vincolo, riducendo gli sprechi e gli inventari in eccesso.

  • Ciò significa gestire il vincolo attraverso una gestione efficace del buffer, garantendo che le risorse necessarie siano sempre disponibili per il vincolo e che i processi a valle non ne siano influenzati negativamente. Inoltre, è importante ridurre la variazione del vincolo e dei processi principali, minimizzando le fluttuazioni e migliorando la stabilità del sistema nel suo insieme.
  • Ad esempio, se una macchina del processo produttivo è il vincolo e può produrre solo tre prodotti all’ora, le altre macchine devono essere sincronizzate per produrre allo stesso ritmo.

4. Elevare il vincolo al fine di migliorare le prestazioni del sistema

Se l’obiettivo è migliorare, è condizione necessaria dotarsi di riferimenti di misurazione per quantificare i miglioramenti.

  • Ciò significa gestire il vincolo attraverso una gestione efficace del buffer, garantendo che le risorse necessarie siano sempre disponibili per il vincolo e che i processi a valle non ne siano influenzati negativamente. Inoltre, è importante ridurre la variazione del vincolo e dei processi principali, minimizzando le fluttuazioni e migliorando la stabilità del sistema nel suo insieme
  • Il quarto passo prevede l’aumento delle potenzialità del vincolo per migliorare l’output complessivo del sistema. Questo può includere l’acquisto di ulteriori macchinari, l’esternalizzazione di alcune fasi produttive o l’introduzione di nuove tecnologie. L’obiettivo è aumentare la capacità del vincolo per consentire una maggiore produzione e una migliore efficienza.
  • In altre parole, possiamo sempre decidere su quale vincolo è strategicamente più conveniente concentrarsi e costruire il sistema di conseguenza. Invece di reiterare i cinque passi di focalizzazione della ToC: (1) identificare il vincolo, (2) sfruttare il vincolo, (3) subordinarsi al vincolo, (4) elevare il vincolo e, se il vincolo si è spostato, (5) tornare al passo (1), possiamo far crescere il sistema scegliendo appropriatamente il vincolo e dimensionando la capacità di tutti i processi di alimentazione/subordinazione in modo coerente.

5. Non permettere che l’inerzia, l’abitudine diventi il vincolo del sistema

Se il vincolo è stato rimosso, tornare al punto 1. Porre attenzione a che i meccanismi operativi messi in atto nei passi 2 e 3 non diventino essi stessi un vincolo (di politica).

  • Ciò può essere realizzato creando una struttura di gestione adeguata, che garantisca che le decisioni siano prese tenendo conto del vincolo e delle sue limitazioni.
  • Una volta che il vincolo è stato elevato, è probabile che un altro vincolo emerga nel sistema. In questo caso, è necessario tornare al primo passo e ripetere il processo di identificazione, sfruttamento, subordinazione ed elevazione. Questo ciclo continuo di miglioramento, noto anche come Kaizen, consente all’organizzazione di adattarsi e crescere in modo sostenibile.
  • Per superare l’inerzia si può creare un programma di apprendimento continuo. La possibilità che un sistema di gestione basato sulla ToC produca risultati nel tempo dipende dalla capacità dell’organizzazione di continuare a imparare per migliorare costantemente le sue performance.
    • L’apprendimento non avviene in un vuoto e non può essere basato solo sulla volontà individuale. L’apprendimento e lo sviluppo personale devono diventare parte del modo in cui l’organizzazione funziona e il cambiamento ad esso associato deve diventare uno stile di vita per l’azienda.
    • L’apprendimento e lo sviluppo personale devono essere promossi in tutta l’azienda e dalla top management, ma devono provenire da una fonte designata ed abilitata.

Per concludere possiamo riassumere che il focus principale di un’organizzazione deve essere quello di generare profitto nel breve e lungo termine, concentrandosi sugli obiettivi primari come migliorare il servizio, aumentare la soddisfazione del cliente, promuovere il miglioramento interno, investire e creare un ambiente aziendale positivo. La teoria dei vincoli aiuta a individuare e gestire i limiti che impediscono all’organizzazione di raggiungere il suo obiettivo principale.
Ci sono cinque passi per il miglioramento, che includono l’identificazione del vincolo, lo sfruttamento delle sue potenzialità, la subordinazione di tutto al vincolo, l’elevazione del vincolo e la prevenzione dell’inerzia. Inoltre, l’apprendimento continuo è essenziale per l’organizzazione al fine di migliorare costantemente le sue prestazioni e raggiungere l’obiettivo principale di generare profitto.

“Sorrido e comincio a contare sulle dita,
Uno, la gente è buona.
Due, ogni conflitto può essere rimosso.
Tre, ogni situazione, per quanto inizialmente sembri complessa, è oltremodo semplice.
Quattro, ogni situazione può essere migliorata sostanzialmente; anche il cielo non è il limite.
Cinque, ogni persona può raggiungere una vita piena.
Sei, c’è sempre una soluzione win-win. Devo continuare a contare?”
di Eliyahu Goldratt

Per approfondimenti vedi anche:

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Fonti:

  • Goldratt, E.M. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press.
  • Kaplan, R. S. (1990). The theory of constraints and its implications for management accounting. Harvard Business Review