La crisi dell’engagement: del coinvolgimento delle persone nel lavoro
Negli ultimi anni, il dibattito nella gestione delle risorse umane nelle aziende, è stato monopolizzato dalla narrazione della Great Resignation (grandi dimissioni, iniziate soprattutto nel periodo segnato dal Covid: 2020-23). Tuttavia, i dati più recenti suggeriscono che siamo di fronte a qualcosa di più profondo e strutturale: una “Grande Disaffezione” (o Great Gloom).
Secondo il report Gallup “State of the Global Workplace” 2025, l’engagement dei dipendenti a livello globale si attesta intorno al 21%, ma il dato crolla drammaticamente guardando all’Europa, che registra un tasso medio di appena il 13%, il più basso tra le macro-regioni mondiali. In Italia, questo si traduce in un mercato del lavoro dove la maggioranza silenziosa dei collaboratori è fisicamente presente ma psicologicamente distaccata.
La disaffezione nasce spesso nel momento stesso della firma del contratto: è il risultato di una promessa di “fit” (compatibilità) non mantenuta.
Alcuni dati
Analisi delle cause di fallimento nei processi di recruiting e retention nel contesto italiano e internazionale.
Analisi delle cause primarie di insuccesso nei primi 18 mesi. Il deficit tecnico è marginale rispetto a quello comportamentale.
L’89% dei fallimenti è dovuto a Soft Skills (Coachability, Intelligenza Emotiva, Motivazione). Solo l’11% è dovuto a incompetenza tecnica (Fonte-dati: Leadership IQ “Hiring for Attitude”)
Perché le nuove assunzioni falliscono?
Il dualismo italiano tra micro-imprese e grandi corporate
Il tessuto imprenditoriale italiano, composto per oltre il 95% da micro e piccole imprese (dati ISTAT), vive una profonda dicotomia nei processi di acquisizione dei talenti:
- La Micro e Piccola Impresa (PMI): Qui vige ancora il primato dell'”intuizione”. Il processo è informale, rapido, spesso basato sul passaparola. Se questo garantisce flessibilità, espone però a rischi enormi di bias di similarità (“assumo chi mi somiglia”).
- La Grande Azienda e la PA: All’opposto, troviamo processi iper-strutturati, spesso appesantiti da test standardizzati e piattaforme ATS (Applicant Tracking Systems). Qui il rischio è la “burocratizzazione del talento“: il dato esiste, ma resta un numero freddo in un report PDF, scollegato dalla realtà quotidiana del team.
Il paradosso del Recruiting: si entra per il ‘saper fare‘, si esce per il non ‘saper essere‘.
L’analisi del mercato evidenzia che il vero problema italiano non è la mancanza di strumenti (i test psicometrici esistono da decenni), ma da un gap tra dati e realtà.
Manca quindi un ponte tra l’input tecnico (test, CV, competenze) e l’output decisionale (assunzione, promozione). Spesso, i risultati di assessment costosi vengono ignorati dai manager di linea, che finiscono per decidere basandosi sull’urgenza o sulla “chimica” del momento. Secondo studi di settore (Harvard Business Review), fino all’80% del turnover è imputabile a decisioni di assunzione errate (“bad hiring decisions”), frutto proprio di questa disconnessione tra dati e realtà.
L’errore di prospettiva: assumere per le competenze, perdere per i valori
Uno degli studi più illuminanti in materia, condotto da Leadership IQ su oltre 20.000 nuove assunzioni, ha rivelato un dato sconcertante: il 46% dei nuovi assunti fallisce entro i primi 18 mesi.
Ma perché falliscono? Contrariamente a quanto si pensa, il deficit di competenze tecniche è responsabile solo dell’11% dei fallimenti. L’89% dei casi è dovuto a fattori attitudinali e di Soft Skills:
- Mancanza di coachability (capacità di apprendere dai feedback).
- Bassa Intelligenza Emotiva.
- Mancanza di Motivazione.
- Disallineamento con il valoriale e attitudinale con la cultura aziendale (o del reparto di riferimento).
Le aziende italiane continuano ad assumere basandosi quasi esclusivamente sull’Hard Skill Fit (sa fare il lavoro?), ignorando l’Organization Fit (condivide i nostri valori?), creando così le premesse per la disaffezione.
Considerazioni finali
Il costo di questo errore prospettico è enorme. Diverse analisi indipendenti stimano che il costo di una errata assunzione vari dal 30% (per posizioni junior) fino al 200% (per manager) della retribuzione annua lorda. Questo include i costi di recruiting, l’onboarding sprecato, e soprattutto il calo di produttività e morale del team.
La sfida per il futuro del recruiting in Italia è smettere di vederlo come un atto di “Gatekeeping” (decidere chi entra) e iniziare a vederlo come l’inizio di un percorso di coaching. Se colmiamo il “vuoto di architettura”, trasformando i dati in decisioni consapevoli, costruiamo organizzazioni più resilienti. In un mercato dove l’engagement è al 13%, la capacità di creare relazioni autentiche basate su dati reali non è più un lusso, ma l’unico vantaggio competitivo sostenibile.
