Tra il dire e il fare c’è di mezzo il “trasformare“
Ci sono tre tipi di aziende: quelle che non sanno cos’è l’Agile e pensano che si possa andare avanti con il “abbiamo sempre fatto così…”, quelle che pensano che l’Agile sia una pratica di meeting che serve soprattutto per i team creativi e quelle che hanno compreso che l’Agile è un mindset trasformativo e si mettono in cammino.
Le aziende Agile=pratica di meeting rappresentano comunque una crescente tendenza delle organizzazioni a cercare di diventare “Agili”, ma con risultati limitati. Si concentrano sul “fare” Agile, migliorando le pratiche ingegneristiche e supportandole con la formazione (e questo non guasta…). Tuttavia, l’aspettativa è che questo basti e i miglioramenti arrivino. Questo, ovviamente, non avviene e c’è delusione. Si sentono frasi come: “Abbiamo provato l’Agile, ma qui non funziona davvero“. Molto presto il tentativo di cambiamento perde slancio perché i benefici promessi non si concretizzano.
Dopo aver visto molte tentativi di trasformazioni Agile negli ultimi anni, ho notato che il motivo dei fallimenti è diventato sempre più evidente. Molti consulenti di buona volontà si concentrano su una piccola parte del puzzle, ignorando (spesso involontariamente) molti fattori abilitanti. Senza metterli a fuoco, le possibilità di miglioramento significativo sono praticamente nulle. Sebbene altri possano suddividere le cose in modo leggermente diverso, scegliamo di raggruppare questi abilitatori Business Agility come segue:
- Leadership e gestione: spesso in gran parte ignorate (siamo sicuri che i leader siano sempre i capi e/o quelli più bravi/competenti?)
- Cultura organizzativa: spesso in gran parte ignorata (“i pesci non parlano dell’acqua”)
- Struttura organizzativa: spesso in gran parte ignorata (come se fosse scolpita nel marmo degli organigrammi)
- Persone e coinvolgimento: spesso in gran parte ignorate (e oggetto di tossici incentivi economici individuali)
- Governance e finanziamenti: spesso in gran parte ignorati
- Modalità di lavoro: spesso l’oggetto principale dell’attenzione (come se il come determinasse di per sé il cosa senza chiedersi il perché)
Questi sei abilitatori possono essere messi a disposizione dello sviluppo della capacità produttiva (di beni e servizi). Per un approfondimento vedi anche: Cos’è la Teoria dei Vincoli (ToC) e i cinque passi focalizzanti (five focusing steps)
L’impatto trasformativo della Business Agility: partire dal cliente!
- La trasformazione Agile si basa su un principio fondamentale e semplice che dovrebbe guidare un’organizzazione nel svolgimento delle sue attività: eliminare tutto ciò che non porta valore al cliente finale.
- Il percorso verso la Business Agility ha inizio con l’adozione del Mindset Agile.
- Senza questa mentalità, risulta difficile per le persone comprendere l’importanza dell’orientamento al cliente, dei principi, delle metodologie, delle tecnologie, degli strumenti, dei dati e delle metriche, rendendo altrettanto difficile un cambiamento nei comportamenti. Per modificare i comportamenti delle persone, è necessario intervenire sul sistema organizzativo: se la struttura e i metodi di lavoro non vengono modificati, non si avranno cambiamenti significativi.
Il paradigma della Business Agility:
- La Business Agility (vedi anche: Che cosa intendiamo per Agile: mentalità e valori) va oltre l’adozione di singole metodologie Agile, proponendo un nuovo paradigma che abbraccia l’incertezza e vede i fallimenti come opportunità di apprendimento.
- Questo approccio promuove la responsabilizzazione e l’engagement dei singoli membri del team, incoraggiando la sperimentazione e l’innovazione.
- Inoltre, la Business Agility si concentra sulla riduzione dei costi e degli sprechi, aumentando l’efficienza e l’efficacia delle operazioni.
- L’impatto del Mindset Agile sulla cultura aziendale:
- Un’organizzazione con un mindset Agile pone l’accento su modelli mentali, valori e cultura che promuovono la flessibilità, la collaborazione, il Lavoro in Team e l’adattabilità.
- Questo approccio olistico all’Agile può avere un impatto significativo sui modelli di business, influenzando anche la progettazione e l’offerta di servizi e prodotti.
- Inoltre, un mindset Agile può migliorare la motivazione, l’engagement, l’autonomia e la responsabilizzazione dei dipendenti, favorendo una cultura aziendale resiliente e orientata alla crescita.
Il ruolo della formazione nell’implementazione della Business Agility:
- La formazione svolge un ruolo cruciale nell’aiutare le organizzazioni a sviluppare un mindset Agile e a implementare l’agilità organizzativa.
- Attraverso programmi di formazione personalizzati e esperienze di apprendimento pratico, i fornitori di formazione possono coltivare un approccio Agile all’interno delle organizzazioni e preparare i leader e i team a navigare con successo nel complesso panorama aziendale.
Modelli mentali, valori e cultura
- Un mindset Agile richiede un cambiamento radicale nel modo in cui le persone all’interno dell’organizzazione pensano e si comportano.
Modelli di business
- Un’azienda Agile deve essere pronta a rivedere e adattare continuamente il suo modello di business per rispondere alle nuove sfide del mercato e alle esigenze dei clienti.
Modelli di servizi e prodotti
- Per essere veramente Agile, un’organizzazione deve essere in grado di sviluppare e implementare rapidamente nuovi servizi e prodotti, sfruttando la tecnologia e l’innovazione per creare valore aggiunto per i clienti.
Perché occorre diventare sempre più agili
Il mindset Agile, la mentalità Agile, prevede di accettare l’incertezza e tutto ciò che ne deriva. Oltre all’incertezza anche la complessità.
Occorre quindi avere una chiara consapevolezza di cosa è l’incertezza, e dell’impatto che ha, è l’elemento determinante. E’ nell’incertezza e nei continui cambiamenti di scenari che trova le sue radici il movimento Agile ancora vent’anni fa.
- Occorre anche avere fiducia nelle persone e nella loro capacità di avere impatto. Per andare veloci e iterare devi avere fiducia nell’autonomia delle persone e nel lavoro in team. La fiducia è un’emozione che si prova (“ispirare fiducia…”) e va oltre il concetto di affidabilità, ovvero la convinzione che le persone con cui lavori faranno esattamente quello che tu gli dirai di fare e lo faranno “bene”.
- Per fiducia intendiamo la consapevolezza che tutti lavoriamo verso lo stesso obiettivo, che possiamo sbagliare, che cose terribili (nello sviluppo software) potranno accadere e che potrebbe anche non essere colpa di qualcuno in particolare.
L’Agile si è evoluta dalla produzione del software ed è dunque diventata business agility: la capacità dell’impresa di generare dal lavoro in team e da proprio interno la trasformazione culturale e organizzativa adeguata o, meglio, in anticipo sui tempi: innovativa. Questa capacità, ovviamente, va ben oltre la capacità adattiva, necessaria per stare al passo o per sopravvivere ai continui mutamenti dei mercati e delle economie.
Perché occorre diventare sempre più agili? Ecco, in sintesi, quattro validi motivi:
- L’Agility appartiene all’Organizzazione nel complesso, e non è esclusivo appannaggio dei team operativi. Per questo occorre andare oltre non solo ai team tecnologici, ma anche ai team:
- L’Agility interessa tutti i settori produttivi, non solo quello del software;
- L’Agility è necessaria creare un continuo allineamento end to end con le esigenze dei clienti-utenti
- L’Agility è indispensabile per creare un’organizzazione dinamica focalizzata sulla soddisfazione del cliente, nonché capace di assecondare le ambizioni e le necessità delle persone che ne costituiscono la linfa vitale
Il Modern Agile
Ecco i quattro pilastri del mindset agile che vanno ben oltre alla metodologia e ai numerosissimi strumenti e pratiche Agile:
Rendere le persone eccezionali (Make people awesome)
Il mondo è fatto di persone, e, organizzativamente parlando, possiamo divederlo in due insiemi: quello su cui si basa la propria organizzazione, e quello a cui essa si rivolge.- Rilasciare continuamente Valore (Deliver Value Continuously)
Il concetto di rilascio continuo di Valore è oggi uno dei desiderata predominanti: appena una parte della nostra soluzione è pronta, diventa importante renderla disponibile ai nostri utenti, in modo da fornire subito un nuovo vantaggio competitivo (ROI più rapido) e ottenere rapidamente feedback che consentano di allineare gli step successivi. - Rendere la sicurezza un prerequisito (Make safety a prerequisite)
Le Persone che fanno parte dell’organizzazione devono sentirsi al sicuro, rimuovendo la “paura di sbagliare” che tipicamente accompagna le nostre attività professionali. - Sperimentare e apprendere velocemente (Experiment and learn rapidly)
Nessuna organizzazione può permettersi di “restare immobile”, non guardando oltre l’attuale orizzonte e fornendo soluzioni non adeguate alle aspettative degli utenti.
Ecco un panoramica degli strumenti Agile Mindset:
I quattro valori del Manifesto Agile
Occorre partire dal mindset Agile, la mentalità Agile, per poi adottare i quattro valori del Manifesto Agile (ricordiamoci che tutto è partito dalla produzione del software):
- Individui e interazioni su processi e strumenti
Valutare le persone più dei processi o degli strumenti: è facile da capire perché sono le persone che rispondono alle esigenze aziendali e guidano il processo di sviluppo. - Software funzionante su una documentazione completa
L’Agile non elimina la documentazione, ma la semplifica in una forma che offre allo sviluppatore ciò che è necessario per svolgere il lavoro senza impantanarsi nelle minuzie - Collaborazione del cliente durante la negoziazione del contratto
La negoziazione è il periodo in cui il cliente e il product manager elaborano i dettagli di una consegna, con punti lungo il percorso in cui i dettagli possono essere rinegoziati. La collaborazione è una creatura completamente diversa. - Rispondere al cambiamento seguendo un piano
Con Agile, la brevità di un’iterazione significa che le priorità possono essere spostate da un’iterazione all’altra e nuove funzionalità possono essere aggiunte all’iterazione successiva. La visione di Agile è che i cambiamenti migliorano sempre un progetto; le modifiche forniscono un valore aggiuntivo. Le metodologie Agile consentono al team Agile di modificare il processo e adattarlo al team piuttosto che il contrario.
I Dodici Principi del Manifesto Agile
I Dodici Principi sono i principi guida per le metodologie che sono incluse sotto il titolo “The Agile Movement”. Descrivono una cultura in cui il cambiamento è benvenuto e il cliente è al centro del lavoro. Dimostrano anche l’intento del movimento come descritto da Alistair Cockburn, uno dei firmatari del Manifesto Agile, che è quello di allineare lo sviluppo con le esigenze del business. I dodici principi dello sviluppo agile prevedono:
- Soddisfazione del cliente attraverso la consegna precoce e continua del software: i clienti sono più felici quando ricevono software funzionante a intervalli regolari, piuttosto che aspettare lunghi periodi di tempo tra i rilasci.
- Soddisfare i requisiti mutevoli durante tutto il processo di sviluppo: la capacità di evitare ritardi quando un requisito o una richiesta di funzionalità cambia.
- Consegna frequente di software funzionante: Scrum rispetta questo principio poiché il team opera in sprint o iterazioni del software che garantiscono la consegna regolare del software funzionante.
- Collaborazione tra le parti interessate aziendali e gli sviluppatori durante tutto il progetto: vengono prese decisioni migliori quando il team aziendale e tecnico sono allineati.
- Sostieni, fidati e motiva le persone coinvolte: i team motivati hanno maggiori probabilità di fornire il loro lavoro migliore rispetto ai team infelici.
- Abilita le interazioni faccia a faccia: la comunicazione ha più successo quando i team di sviluppo sono collocati.
- Il software funzionante è la misura principale del progresso : la fornitura di software funzionale al cliente è l’ultimo fattore che misura il progresso.
- Processi agili per supportare un ritmo di sviluppo coerente: i team stabiliscono una velocità ripetibile e mantenibile alla quale possono fornire software funzionante e la ripetono ad ogni versione.
- L’attenzione ai dettagli tecnici e al design migliora l’agilità: le giuste competenze e un buon design assicurano che il team possa mantenere il ritmo, migliorare costantemente il prodotto e sostenere il cambiamento.
- Semplicità: sviluppa quanto basta per portare a termine il lavoro per il momento.
- I team auto-organizzati incoraggiano architetture, requisiti e design eccezionali: membri del team esperti e motivati che hanno potere decisionale, assumono la proprietà, comunicano regolarmente con altri membri del team e condividono idee che forniscono prodotti di qualità.
- Riflessioni regolari su come diventare più efficaci: l’auto-miglioramento, il miglioramento dei processi, l’avanzamento delle abilità e le tecniche aiutano i membri del team a lavorare in modo più efficiente.
Per approfondimenti vedi anche:
- Il Throughput Accounting. Vantaggi rispetto al Controllo di Gestione tradizionale (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
- Come implementare Il Throughput Accounting con l’Agile Coaching (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
- Come identificare i vincoli in un’organizzazione (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
- Le tipologie di vincoli da considerare nell’implementazione del Throughput Accounting (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
- Perché e come adottare la Business Agility
- Cos’è la Teoria dei Vincoli (ToC) e i cinque passi focalizzanti (five focusing steps)
- Che cosa intendiamo per Agile: mentalità e valori
- Il cambiamento e il vincolo della resistenza nelle undici leggi del System Thinking
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Fonti utilizzate:
- Agilecentre.com: The 6 Enablers of Business Agility
- Agility School
- Altre fonti: Modern Agile (modernagile.org), Joshua Kerievsky, forbes.com, productheroes.it e felicepescatore.it