Mentoring1Il problema del trasferimento delle competenze di solito è delegato all’inserimento di un junior ad un senior nell’ultimo anno della sua permanenza in azienda. In questo modo le aziende pensano di assicurarsi la continuità del know how aziendale.
Tutto qui? Non credo che lasciare il compito al senior e/o alla proceduralizzazione (leggi anche automazione) dei processi possa bastare. nella nostra esperienza abbiamo notato che se un baby boomer ha vissuto in una cultura aziendale individualista, che ha premiato la prestazione ed il know how individuale (conoscenza = potere) potrebbe essere poco incentivato a trasferire competenza tacita. Non sono infrequenti casi in cui la persona che è in procinto di andare in pensione ricatti in qualche modo l’azienda chiedendo più soldi in cambio del posticipo della pensione.
Le aziende lungimiranti inseriscono organicamente programmi di senior mentoring con un approccio win win win:
win1
dare il riconoscimento e la soddisfazione dell’insegnamento ai senior,
win2 dare ai junior opportunità di apprendimento e di carriera
win3 avere la continuità del know how e della competenza tacita nell’azienda (che per la seconda manifattura d’Europa e per il made in Italy rappresenta un fattore competitivo cruciale e inimitabile).

L’International Mentoring Association (IMA) ha lanciato degli standard di base, rivolti principalmente all’educazione – compresa l’istruzione terziaria – e ai settori comunitari. Possono essere utilizzati come evidenza parziale per gli standard internazionali per i programmi di mentoring in ambito lavorativo. Come l’ISMPE, gli standard IMA hanno sei elementi, in questo caso.

  1. Visione chiara dello scopo del programma.
  2. Ruoli e responsabilità chiari per la leadership (del programma).
  3. Selezione e valutazione.
  4. Sviluppo professionale del Mentor.
  5. Valutazione formativa (dimostrazione della crescita e del progresso del mentee).
  6. Valutazione del programma.

Non esistono le persone di talento… esistono i talenti nelle persone


Le probabilità di insuccesso dei programmi di mentoring è quasi sempre il risultato di una mancata formazione dei Mentor

Nel caso in cui le aziende e/o i professionisti delle risorse umane aziendali non intendano o non riescano ad accreditare il programma di mentoring, ci sono comunque degli elementi da presidiare per evitare il non-successo dei programmi di mentoring: è quasi sempre il risultato di una mancata formazione dei Mentor. Vediamo qui di seguito in che proporzioni:

  • Fallimento1Che cosa succede quando l’azienda decide di non formare i Mentor?
    In questo caso solamente il 10% delle relazioni di mentoring offriranno un apprendimento significativo per una o entrambe le parti. Occorre anche tener conto che le tipologie di Mentor sono diverse e vanno dal trasferimento di competenze allo sponsoring (Uniti
  • Che cosa succede quando l’azienda decide di affidarsi solo a un briefing?
    In questo caso si stima che il solamente il 30% delle relazioni avrà successo. Questa è la percentuale di Mentor che estrapoleranno da altre situazioni e altra formazione.
  • Che cosa succede quando l’azienda decide di effettuare la formazione per i Mentor?
    In questo caso si stima che fino al 60% delle relazioni offriranno un’opportunità di apprendimento per i Mentor, mentre per alcuni mentee ci potrebbero essere dei problemi a prendere in mano la gestione della relazione con il Mentor e/o potrebbero non apprezzare appieno il ruolo del Mentor.
  • Che cosa succede quando l’azienda decide di effettuare la formazione sia per i Mentor e sia per i mentee?
    In questo caso si stima che fino al 90% delle relazioni e dei percorsi di mentoring permetteranno un apprendimento significativo per entrambe le parti, soprattutto quando i manager di linea dei mentee sono anche ben informati sul programma.

Nessuno ha un talento per sempre… occorre scoprirlo ed allenarlo costantemente


Che cosa fare per evitare le possibilità di fallimento dei programmi di mentoring?

  • Mentoring2Evitare la formazione inadeguata, come evidenziato nei paragrafi sopra riportati (sia per i Mentor che per i mentee, e idealmente anche per le terze parti chiave, come manager dei mentee)
  • Dare una sufficiente preparazione del programma di mentoring presidiando molto bene anche gli aspetti organizzativi (preparazione dell’organizzazione e delle parti interessate, obiettivi chiari e così via)
  • Garantire il coinvolgimento del top management aziendale.
    Il top management deve dimostrare al resto dell’azienda che considera il mentoring un metodo legittimo ed efficace per lo sviluppo del personale. Il top management deve supportare il programma verbalmente e materialmente.
  • Fare in modo che ci sia un responsabile/coordinatore del programma di prestigio.
    Una persona che monitora le relazioni e supervisiona le risorse per le opportunità di formazione sia un manager HR senior, un professionista delle HR e/o un Business Coach (un professionista del dialogo motivazionale).
  • Presidiare gli aspetti motivazionali e di clima quando si parla del tema dello sviluppo personale (il mentoring si adatta in modo naturale o richiederà uno sforzo molto maggiore per indurre le persone a cambiare percezioni e comportamenti organizzativi?)
  • Adottare una cultura aziendale orientata alla collaborazione e inserire i percorsi di mentoring all’interno della storia recente delle iniziative di coaching e di auto-sviluppo (erano sostenibili o considerate come un’altra moda passeggera?)
  • Considerare le iniziative parallele, il contesto delle altre importanti iniziative da parte delle risorse umane o dell’azienda che potrebbero competere per attenzione e risorse con un programma di mentoring nei tempi previsti
  • Fare in modo che l’ufficio HR dia un supporto su base continua per sostenere il programma di mentoring presidiando anche gli aspetti di potere e di potenziale conflitto tra i manager di linea e i Mentor.
    Soprattutto il Mentor Sponsor sottolinea la sponsorizzazione e l’aiuto pratico al protégé. Il potere, l’influenza ed il network del Mentor Sponsor sono importanti per la relazione e, in questo caso, il partner più giovane viene dunque definito un protetto.

Investire nei formazione interna e nei contesti intangibili della compensation

ROI-concetto-di-investimentoGli investimenti negli aspetti intangibili della compensation hanno un ritorno di retention e di performance del personale. Investire in queste aree in genere assicurano che il programma di mentoring offra un ottimo ritorno dell’investimento (tempo-risorse interne) e di engagement (motivazione di collaboratori coinvolti) e che abbia un impatto significativo sull’apprendimento e le carriere della maggior parte dei Mentor e dei mentee. La necessità linee guida e di buone pratiche per i programmi di mentoring si basa su quattro fattori.

  • I responsabili dei programmi necessitano di una sorta di benchmark pragmatico di buone pratiche da utilizzare come linea guida sia nella progettazione che nella valutazione dei programmi di mentoring.
  • È sempre più importante per i professionisti delle risorse umane essere in grado di dimostrare che le iniziative che hanno implementato per conto dell’organizzazione sono ben progettate e fondate.
  • Seguire le linee guida (come quelle riportate in questa pagina) dà ai partecipanti maggiore fiducia che riceveranno la qualità del supporto di cui hanno bisogno per cogliere il meglio delle opportunità di mentoring.
  • Forniscono una base ampia per misurare il miglioramento della qualità e dell’efficacia di un programma di mentoring. Un’ampia varietà di organizzazioni, tra cui l’Institute of Leadership

Formazione per il Mentor. Esempio di argomenti

Mentoring-cooperazione-reciprocamente-vantaggiosaL’azienda potrebbe organizzare seminari per il Mentor suggerendo vari metodi per “aiutare ad imparare”. Un workshop o un intervento formativo potrebbero avere i seguenti contenuti:

  • Lo scopo del programma di mentoring in azienda
  • I benefici della relazione di mentoring
  • Esplicitare i concetti e modelli di mentoring
  • I progressi ed i processi: come la relazione di mentoring si evolve in genere
  • La relazione di mentoring: la natura dinamica della relazione, le sue fasi
  • Come sviluppare le qualità e le abilità principali di un Mentor efficace
  • Come definire l’obiettivo del percorso e l’obiettivo della sesione
  • Descrizione e applicazione degli strumenti e tecniche pratiche per aiutare il mentee
  • Come anticipare e prevenire possibili problemi
  • Come adattare le pratiche di mentoring a casi particolari, mettere in pratica le competenze

Fonti liberamente tratte da: Emccouncil.org, Mentoring-association.org, David Clutterbuck.