Il Throughput Accounting. Vantaggi rispetto al Controllo di Gestione tradizionale

Introduzione

Questa pagina intende descrivere il Throughput Accounting, una tecnica di contabilità direzionale basata sulla Teoria dei Vincoli. L’obiettivo è identificare i limiti e i vincoli all’interno dell’azienda per migliorare le prestazioni globali dell’azienda identificando i vincoli principali e sviluppando soluzioni per superarli.
La metodologia utilizzata nel Throughput Accounting si basa su tre indicatori globali: Throughput (T), Investment (I) e Operating Expenses (OE). Questi indicatori consentono di calcolare importanti indicatori globali di prestazione economica come il Reddito Operativo, il Ritorno dell’Investimento (ROI), la Produttività e la Rotazione del Capitale Investito.
Il testo riportato qui di seguito descrive anche i vantaggi del Throughput Accounting rispetto al controllo di gestione tradizionale, come la considerazione dell’importanza relativa dei costi e l’utilizzo della teoria dei vincoli per identificare il vincolo principale e sviluppare soluzioni per superarlo. Infine, viene sottolineata la possibilità di una coesistenza pacifica tra il Throughput Accounting e i tradizionali SMC – Supply Chain Management per garantire l’allineamento tra i sistemi operativi presenti in azienda.

Il Throughput Accounting è uno strumento della Teoria dei Vincoli

Il Throughput Accounting è una tecnica di contabilità direzionale che si basa sulla Teoria dei Vincoli di Eliyahu M. Goldratt per identificare i limiti e i vincoli che possono rallentare la produzione e le vendite di un’azienda. Secondo la Teoria dei Vincoli, un’azienda è limitata dal suo vincolo principale, ovvero l’elemento che impedisce al sistema di funzionare in modo efficace con i seguenti passi con il ciclo di miglioramento continuo focalizzato, i “five focusing steps“ (vedi anche la pagina Cos’è la Teoria dei Vincoli (ToC) e i cinque passi focalizzanti (five focusing steps):

Identificare il vincolo del Flusso-Sistema Operativo
Sfruttare le potenzialità del vincolo del Flusso-Sistema Operativo
Sincronizzare l’organizzazione: Subordinare ogni azione a quanto definito in 1 e 2
Elevare il vincolo al fine di migliorare le prestazioni del sistema. Aumentare la potenzialità del vincolo del Flusso-Sistema Operativo.
- Se l’obiettivo è migliorare, è condizione necessaria dotarsi di riferimenti di misurazione per quantificare i miglioramenti.
Non permettere che l’inerzia, l’abitudine diventi il vincolo.
- Se il vincolo è stato rimosso, tornare al punto 1. Porre attenzione a che i meccanismi operativi messi in atto nei passi 2 e 3 non diventino essi stessi un vincolo (di politica)

Il Throughput Accounting utilizza questa processo per identificare il vincolo principale dell’azienda e sviluppare soluzioni per superarlo, migliorando così le prestazioni dell’intero sistema.

Differenze con il Controllo di gestione tradizionale

**Analisi dei fattori limitanti e Throughput Accounting (contabilità del flusso produttivo)**

Una volta che un’organizzazione ha identificato la propria risorsa collo di bottiglia, come dimostrato nel passaggio 1 (Identificare il vincolo del Flusso-Sistema Operativo), deve decidere come ottenere il massimo da tale risorsa.
Dato che la maggior parte delle aziende produce più di un tipo di prodotto (o fornisce più di un tipo di servizio), ciò significa che parte della fase di sfruttamento comporta l’elaborazione di quale sia il piano di produzione ottimale, basato sulla massimizzazione della produttività (calcolata come “prezzo di vendita meno il costo diretto del materiale”) per unità di risorsa del collo di bottiglia.

La Teoria dei Vincoli, utilizzata nella metodologia del Throughput Accounting, prevede quindi un approccio differente rispetto al sistema di controllo di gestione tradizionale. Secondo la Teoria dei Vincoli, è il Vincolo del sistema che determina la velocità del flusso produttivo e, quindi, la velocità di uscita dei prodotti. Pertanto, per massimizzare la prestazione del sistema, si deve trovare il ciclo di miglioramento continuo focalizzato con “five focusing steps“ sopra delineati per trovare il flusso produttivo che massimizza la prestazione del sistema produttivo, facendo l’analisi di margine sul Vincolo.

Per fare questa analisi di margine sul Vincolo ci si focalizza sul Throughput (il margine di contribuzione ricavato dalla differenza tra prezzo netto di vendita e costi totalmente variabili) e non sui costi diretti dei prodotti, come avviene nei sistemi tradizionali. Per massimizzare la prestazione (Throughput) del Vincolo e, quindi, dell’intero Sistema aziendale attraverso l’analisi dei margini dei prodotti e la determinazione del mix di prodotti che ne massimizza la prestazione. Ciò consente di ottenere una visione più completa della situazione, identificare i vincoli principali e sviluppare soluzioni per superarli, migliorando le prestazioni globali dell’organizzazione.

Ecco una tabella comparativa più dettagliata che evidenzia le differenze tra Throughput Accounting (ToC – Theory of Constraints) e Cost Accounting (Contabilità Industriale):

Aspetti considerati nel confronto tra:	Contabilità Industriale–Cost Accounting	Throughput Accounting (ToC)
Obiettivo	Controllare e ridurre i costi. Assegnazione dei costi ai prodotti e analisi della redditività	Ottimizzare la catena di produzione per massimizzare i profitti e del ROI
Focus	Singoli processi e costi. Costi e sprechi, allocazione delle risorse	Vincoli e flusso del sistema: flusso di denaro e valore, miglioramento dei vincoli
Misurazione del successo	Costi totali e suddivisione per unità produttiva. Costi diretti e indiretti, margine di contribuzione, ROI	Aumento della capacità produttiva misurata con il Throughput (entrate meno costi variabili diretti).
Presupposti	Contabilità dei costi e controllo. Il successo deriva dalla riduzione dei costi	Capacità produttiva (con un vincolo elevato a sistema) che raggiunge il successo derivato dall’aumento del throughput totale
Decisioni	Contabilità dei costi e controllo, sulla minimizzazione dei costi e sull’allocazione ottimale delle risorse	Basate sulla massimizzazione del throughput e sull’eliminazione dei vincoli
Gestione delle risorse	Ottimizzazione basata sulla riduzione dei costi. Ripartizione dei costi tra le risorse in base all’utilizzo	Priorità alle risorse vincolanti (il Vincolo del sistema) e ottimizzazione basata sulla massimizzazione del Throughput
Approccio alle restrizioni	Tratta tutti i costi come se fossero uguali e distribuisce le risorse in modo uniforme	Identifica e migliora i vincoli nel sistema
Approccio al miglioramento	Incrementale e focalizzato su singoli processi	Olistico e focalizzato sui vincoli strategici (interni o esterni)
Flessibilità	Adattamento più lento ai cambiamenti, richiede revisioni periodiche dei costi	Adattamento rapido ai cambiamenti nel mercato e nella domanda
Visione globale	Visione frammentata dei processi e dei costi (es.: marginalità di prodotto). Valutazione dell’impatto delle decisioni su singole aree o processi	Visione olistica dei processi e dei costi (es.: Pianificazione dei flussi sincronizzata ai vincoli DBR – Drum-Buffer-Rope, velocità di consegna, ecc.).
Ottimizzazione del sistema	Ottimizzazione delle singole parti, a volte a scapito del sistema complessivo	Ottimizzazione dell’intero sistema, non solo delle singole parti
Considerazione dei costi fissi	Assegnati alle unità produttive. Allocati ai prodotti in base a diversi metodi	Irrilevante per decisioni operative a breve termine. Trattati come spese operative
Gestione dei lotti di produzione	Ottimizzazione dei singoli processi e riduzione dei costi. Produzione in base ai costi e all’allocazione delle risorse	Produzione trainata dalla domanda e in base ai vincoli del sistema
Utilizzo degli indicatori di performance	Prevalentemente finanziari, basati sui costi e sull’allocazione delle risorse	Indicatori focalizzati sul flusso, capacità e utilizzo dei vincoli
Analisi delle variazioni	Confronto tra costi standard e costi effettivi	Monitoraggio delle variazioni nel throughput e nelle restrizioni
Decisioni di investimento	Analisi del ROI basata sui costi e sulle previsioni di vendita	Valutazione del ROI basata sull’impatto sul throughput e sui vincoli (interni ed esterni)

Questa tabella fornisce un confronto più dettagliato tra la Contabilità industriale ed il Throughput Accounting, mettendo in evidenza le differenze nei loro obiettivi, focus, misurazione del successo, presupposti, decisioni, gestione delle risorse, approccio alle restrizioni, flessibilità, visione globale, ottimizzazione del sistema, considerazione dei costi fissi e gestione dei lotti di produzione. Nella pagina Cos’è la Teoria dei Vincoli (ToC) e i cinque passi focalizzanti (five focusing steps) sono approfondite le motivazioni che ostacolano l’implementazione del Throughput Accounting in supporto o sostituzione della Cantabilità Industriale.

La metodologia utilizzata nel Throughput Accounting

La metodologia utilizzata nel Throughput Accounting si basa sull’idea che ogni organizzazione ha un vincolo che limita le prestazioni globali, e che la valutazione delle variazioni attese sui tre indicatori globali che la metodologia utilizza, consente di prevedere l’impatto che qualsiasi decisione o azione avrà sul sistema. La metodologia utilizza i seguenti indicatori globali:

Throughput (T): rappresenta il tasso con cui il sistema genera le “unità obiettivo” (Vendite – Totale Costi Variabili).
- Nel caso di organizzazioni a scopo di lucro, il Throughput consiste nella ricchezza generata dalle vendite e viene espresso come la differenza tra le vendite e i costi completamente variabili (cioè quelli che variano in modo direttamente proporzionale al volume di produzione/vendita).
Investment (I): rappresenta il denaro bloccato nel sistema, che può essere trasformato in Throughput. Comprende gli immobili, gli impianti, le attrezzature possedute dall’organizzazione e le scorte (materie prime, semilavorati e prodotti finiti).
Operating Expenses (OE): le spese operative, rappresenta il denaro che l’organizzazione spende per generare il Throughput.
- Nelle Operating Expenses sono inclusi gli stipendi dei dipendenti, le spese amministrative, gli affitti, le assicurazioni e gli ammortamenti.

Utilizzo del Il Throughput Accounting

Utilizzando i parametri di misurazione primari di Throughput (T), Investment (I) e Operating Expenses (OE), è possibile calcolare alcuni importanti indicatori globali di prestazione economica come segue:

Reddito Operativo = T – OE
Ritorno dell’Investimento (Return On Investment, ROI) = (T – OE)/I
Produttività = T/OE
Rotazione del Capitale Investito = T/I

Definendo l’impatto di una decisione su T, OE e I, è possibile calcolare a priori l’effetto sugli indicatori economici globali sopra riportati. In altre parole, la valutazione delle variazioni attese sui tre indicatori globali può aiutare a prevedere l’impatto di una decisione o di un’azione sul sistema nel suo insieme e sui suoi risultati economici complessivi. Questo approccio permette di ottenere una visione più completa della situazione e di identificare i vincoli principali da superare per migliorare le prestazioni globali dell’organizzazione.

I passaggi per l’utilizzo del Throughput Accounting sono, in estrema sintesi, i seguenti:

Calcolare il Throughput per unità per ciascun prodotto.
Calcolare il rendimento del Throughput per ora della risorsa collo di bottiglia.
Classificare i prodotti in ordine di priorità in cui dovrebbero essere prodotti, a partire dal prodotto che genera per primo il rendimento orario più elevato.
Calcolare il piano di produzione ottimale, assegnando la risorsa del collo di bottiglia a ciascuno in ordine, assicurandoti di non superare la domanda massima per nessuno dei prodotti.

Utilità e vantaggi del Throughput Accounting

Il Throughput Accounting è utile per:

Identificare i vincoli all’interno dell’azienda e migliorare le prestazioni globali dell’azienda. Inoltre, il Throughput Accounting fornisce una visione più accurata della redditività dell’azienda rispetto alla contabilità tradizionale.
Le aree di miglioramento all’interno dell’azienda. Il Throughput Accounting è uno strumento prezioso per le aziende che cercano di migliorare le loro prestazioni e la loro redditività.
Concentrarsi sui processi che generano reddito, in modo da massimizzare l’efficienza aziendale.
Identificare eventuali ritardi nella produzione e nei processi di vendita, in modo da intervenire tempestivamente e prevenire possibili perdite.
Ridurre al minimo eventuali perdite di tempo che potrebbero causare ritardi nella generazione di entrate

In sintesi, il Throughput Accounting è una tecnica di contabilità direzionale che si basa sulla Teoria dei Vincoli per identificare i limiti e i vincoli all’interno dell’azienda. Il suo obiettivo è migliorare le prestazioni globali dell’azienda identificando i vincoli principali e sviluppando soluzioni per superarli.

Il controllo di gestione tradizionale si basa su un sistema di contabilità industriale che non differenzia tra i costi in base alla loro importanza e implica un’analisi a ritroso delle attività aziendali per determinare i costi effettivi. Questo approccio può essere limitante e poco efficace nel migliorare le prestazioni globali dell’organizzazione. Al contrario, il Throughput Accounting è una moderna tecnica di contabilità direzionale che si concentra sull’identificazione del vincolo principale all’interno di un sistema e sulla sua gestione per migliorare le prestazioni dell’intero sistema.

Il Throughput Accounting offre quindi i seguenti principali vantaggi rispetto al controllo di gestione tradizionale:

Abbiamo visto che il Throughput Accounting è un controllo di gestione che applica il modello e sistema ToC – Theory of Constraints (Teoria dei Vincoli):
- Tiene conto dell’importanza relativa dei costi, distinguendo tra i costi variabili che sono direttamente correlati alle vendite e quelli fissi che non variano con il volume delle vendite.
- Ciò consente all’azienda di capire meglio il suo impatto economico complessivo e di concentrarsi sui fattori che influenzano maggiormente i risultati.
In secondo luogo, il modello e sistema ToC – Theory of Constraints identifica il vincolo principale e sviluppare soluzioni per superarlo, migliorando le prestazioni dell’intero sistema.
- Questo approccio consente all’organizzazione di focalizzarsi sui processi critici e sui fattori che influenzano maggiormente il successo dell’azienda.
Un’articolo pubblicato su Harvard Business Review ha sottolineato come il modello e sistema ToC – Theory of Constraints abbia il vantaggio di consentire alle aziende di concentrarsi sui fattori che influenzano maggiormente il successo dell’azienda, anziché occuparsi di costi eccessivamente dettagliati che non contribuiscono significativamente alla redditività globale dell’azienda.
- Inoltre, l’articolo ha notato che il modello e sistema ToC – Theory of Constraints ha dimostrato di essere un approccio efficace per migliorare le prestazioni delle organizzazioni, evidenziando i benefici del Throughput Accounting rispetto ad altre tecniche di contabilità industriale.
Il Throughput Accounting offre numerosi vantaggi rispetto al controllo di gestione tradizionale, come la considerazione dell’importanza relativa dei costi e l’utilizzo della teoria dei vincoli per identificare il vincolo principale e sviluppare soluzioni per superarlo.
- Ciò consente all’organizzazione di concentrarsi sui fattori che influenzano maggiormente il successo dell’azienda, migliorando le prestazioni complessive dell’organizzazione.

Coesistenza SMC – Supply Chain Management e Throughput Accounting

E’ possibile e auspicabile una coesistenza pacifica tra i tradizionali SMC – Supply Chain Management, utilizzati per lo scopo per il quale sono stati pensati in origine, e il Throughput Accounting
In questo modo è possibile garantire l’allineamento tra il Throughput Accounting e gli altri sistemi operativi presenti in azienda.
Grazie a questa coesistenza e alla sua semplicità Throughput Accounting può essere sfruttato come stimolo al cambiamento, implementare un Sistema di Misurazione basato sul Throughput Accounting non costa molto e può essere alimentato in parallelo ai sistemi tradizionali, per valutarne l’efficacia e la portata.

Per approfondimenti vedi anche:

Fonti:

Kaplan, R. S. (1990). The theory of constraints and its implications for management accounting. Harvard Business Review
Averkamp, H. (2022). Theory of Constraints (TOC). AccountingTools.
Averkamp, H. (2022). What is Throughput Accounting? AccountingTools.
Sherman, P. J. (2017). What is Throughput Accounting? Strategic Finance, 98(11), 30-31
Antifragility.it
Setupimpresa.it
Accaglobal.com

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