È il caso di aziende in cui prevale il posizionamento di leadership di servizio (servant leadership, con attenzione alla facilitazione e alla customer experience, quindi), in una situazione in cui rimangono parallelamente importanti la value proposition dei prodotti a prezzi relativamente competitivi.

In questa cultura organizzativa nei team interfunzionali, all’aspetto identitario si incrementa la dimensione del “noi” quella collaborazione che porta alla sintonia partecipativa (Noi-Collaboriamo) e ai comportamenti innovativi della dimensione creativa della collaborazione nel team illustrati nel capitolo precedente. In Questa fase il team-collaborativo, supera le esperienze comuni degli utenti nei Social Network. Esempi in questo senso possono essere i team di scopo, le comunità di pratica con iniziativa button-up. In questo ambito non è più un lavoro in team ma un lavoro di team, che trascende l’utilizzo delle tecnologie collaborative, nella migliore delle ipotesi crea la premessa per il loro utilizzo, ma non è una conseguenza del loro utilizzo.

Nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona.
Le idee non sono più “di chi” ma “per che cosa”, facilitando la strada dell’innovazione di processo. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità elettive), quindi, sono  riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti (persone), ecc..

Fattori considerati. Descrizione della maturità dei team in un’azienda innovativa

Tipologia del team

• Team-collaborativo: elevata interdipendenza e attività costruttive [1], che richiedono improvvisazione e creatività, superamento della partecipazione 1-9-90 [2]

Atteggiamento prevalente

• Connessione: le persone sono anche nodi di un’unica rete, le reti informali diventano reti relazionali ed il lavoro del team può diventare un flessibile agente del cambiamento e dell’innovazione

Leadership e management

• Leadership in grado di ispirare la vision la correlazione e la coerenza ai tra i vari team riunendoli in un’unica community aziendale
• Il management valorizza le reti relazionali per la ricerca delle soluzioni innovative e per la partecipazione alle scelte aziendali

Governance aziendale

• Evolutiva, aperta e strutturata a gestire costantemente anche i feedback dei clienti
• Linee guida e valori che sostengono una Comunità aziendale con confini sempre più sfumati tra interno/esterno aziendale

Gestione della conoscenza

• Know-why. Enfasi sul perché, sulle motivazioni, sui sogni delle persone…
• Creazione dei saperi basata sull’innovazione, sul perché cosa, sul learn by doing (il team ricerca anche mentre svolge le routine)
• Co-Creazione: Centralità della creatività interfunzionale, della co-creazione di soggetti ed oggetti grazie all’attenzione verso le reti relazionali

Profili di riferimento

• Interno: Team Leader, Community Management, Brand community [3]
• Esterno: Blogger, Community utenti, Wiki e Forum autogestiti da utenti

Tecnologie abilitanti

• Wiki, forum, idea management, Social Network Enterprise
• Profili aziendali nei Social Network e blog utilizzati anche servizio clienti e per crowdsourcing (raccolta suggerimenti, idee, ecc.)

Per altri approfondimenti vai alle seguenti pagine e articoli:

– Implementazione: come diventare un’azienda più agile, performante e collaborativa
– Perché e come adottare la Business Agility
– Agile Working Ability: si cambia ciò che si può misurare!

Articoli sulla Cultura Organizzativa per l’Agile Working:
– Fasi di maturazione dell’Agile Working: organizzazione statica e centralizzata
– Fasi di maturazione dell’Agile Working: organizzazione adattiva e decentralizzata
– Fasi di maturazione dell’Agile Working: organizzazione agile
– Tecnologie collaborative, l’Agile Working e il paradigma della trasformazione
– Dal team alla community. Reti informali e comportamento innovativo