L’adozione di pratiche agili è diventata cruciale per le aziende che desiderano rimanere competitive e rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze del mercato. In questo contesto, WikiCoaching si ispira al Scaled Agile Framework® (SAFe®) come modello di riferimento per implementare l’Agile in modo efficace e scalabile. SAFe è un framework consolidato che integra sviluppo agile, sviluppo prodotto snello e pensiero sistemico, offrendo un approccio strutturato e flessibile per allineare, collaborare e consegnare soluzioni di successo attraverso numerosi team agili. Creato nel 2011 da Dean Leffingwell e Drew Jemilo, SAFe ha guadagnato popolarità tra le organizzazioni in tutto il mondo, offrendo quattro configurazioni per soddisfare diverse esigenze di scala. Attraverso l’utilizzo di SAFe, WikiCoaching è determinata a progettare e fornire soluzioni di alta qualità che soddisfino le aspettative dei clienti in un’era in continua evoluzione.
SAFe è un insieme di modelli organizzativi e di flusso di lavoro per l’implementazione di pratiche agili su scala aziendale. Il framework è un corpo di conoscenze che include indicazioni strutturate su ruoli e responsabilità, come pianificare e gestire il lavoro e valori da sostenere.
SAFe promuove l’allineamento, la collaborazione e la consegna tra un gran numero di team agili. Si è formato attorno a tre principali corpi di conoscenza: sviluppo agile, sviluppo prodotto snello e pensiero sistemico. Man mano che le aziende crescono di dimensioni, SAFe fornisce un approccio strutturato per la scalabilità agile. Esistono quattro configurazioni in SAFe per adattarsi a vari livelli di scala: Essential SAFe, Large Solution SAFe, Portfolio SAFe e Full SAFe. 

Dean Leffingwell e Drew Jemilo hanno rilasciato SAFe nel 2011 per aiutare le organizzazioni a progettare sistemi e software migliori che rispondano meglio alle mutevoli esigenze dei clienti. A quel tempo, i team utilizzavano i tradizionali processi di gestione dei progetti per fornire software. Ma con l’aumentare della necessità di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato, sono emersi nuovi framework per aiutare le aziende a migliorare la fornitura di soluzioni all’interno delle loro aziende, ed è nato SAFe. Oggi, SAFe è uno dei framework di sviluppo Agile dal team all’intera azienda (scaling) più popolari e la comunità mondiale di professionisti di SAFe continua a svilupparlo.

Valori e Principi fondamentali

Valori fondamentali

I valori fondamentali di SAFe descrivono la cultura che la leadership deve promuovere e il modo in cui le persone dovrebbero comportarsi all’interno di tale cultura per utilizzare efficacemente il framework.

Allineamento

SAFe richiede che le aziende mettano in atto cadenze di pianificazione e riflessione a tutti i livelli dell’organizzazione. Con questi in atto, tutti comprendono lo stato attuale dell’azienda, gli obiettivi e come tutti dovrebbero muoversi insieme per raggiungere tali obiettivi. Sincronizzando regolarmente persone e attività, tutti i livelli del portfolio rimangono allineati. Le informazioni fluiscono sia verso l’alto che verso il basso in modo tempestivo, a differenza delle tradizionali strutture top-down, di comando e controllo.

Qualità incorporata

Nel framework SAFe, l’agilità non dovrebbe mai andare a discapito della qualità. SAFe richiede ai team a tutti i livelli di definire cosa significa “fatto” per ogni attività o progetto e di inserire pratiche di sviluppo della qualità in ogni accordo di lavoro. Secondo SAFe, ci sono cinque dimensioni chiave della qualità integrata: flusso, qualità dell’architettura e del design, qualità del codice, qualità del sistema e qualità del rilascio.

Trasparenza

SAFe incoraggia un comportamento che crei fiducia, inclusa la pianificazione del lavoro in lotti di dimensioni più piccole in modo che i problemi possano essere rilevati prima, fornendo visibilità in tempo reale sui progressi degli arretrati tra i livelli e ispezionando e adattando i rituali .

Esecuzione del programma

L’esecuzione del programma è il cuore di SAFe e alimenta tutto il resto del framework. Team e programmi devono essere in grado di fornire regolarmente qualità, software funzionante e valore aziendale.

Leadership

SAFe richiede un comportamento di leadership agile perché solo i leader possono cambiare il sistema e creare l’ambiente necessario per abbracciare tutti i valori fondamentali.

Principi SAFe

I principi dello Scaled Agile Framework hanno lo scopo di migliorare l’azienda nel suo insieme ispirando un processo decisionale snello e agile oltre i confini funzionali e organizzativi. I principi hanno lo scopo di influenzare le decisioni non solo di leader e manager, ma di tutti i membri dell’organizzazione e di condizionare la loro mentalità a passare dal tradizionale pensiero a cascata al pensiero lean-agile, dove vengono applicate pratiche come il Lean Portfolio Management.

Principio n. 1 Adotta una visione economica

Ispirato dalle teorie sul Product Development Flow (flusso di sviluppo del prodotto) tratte dai libri più venduti di Donald Reinertsen, il raggiungimento del tempo di consegna sostenibile più breve richiede che ogni individuo nella catena decisionale comprenda le implicazioni economiche dei ritardi. Consegnare in anticipo e spesso non è sempre sufficiente. Secondo SAFe, la sequenza dei lavori per il massimo vantaggio, la comprensione dei compromessi economici e il funzionamento all’interno di budget ridotti sono tutte responsabilità che devono essere condivise in tutta l’organizzazione. Molti dei concetti e degli strumenti sono tratti dalle teorie di Reinertsen sul flusso di sviluppo del prodotto.

Principio n. 2 Applicare il pensiero sistemico

SAFe incoraggia le persone che utilizzano il framework ad applicare il pensiero sistemico a tre aree chiave: la soluzione stessa, l’impresa che costruisce il sistema e i flussi di valore . Le soluzioni possono fare riferimento a prodotti, servizi o sistemi forniti al Cliente, siano essi interni o esterni all’Azienda.

Le soluzioni di grandi dimensioni hanno molte parti componenti interconnesse, quindi i membri del team dovrebbero avere una prospettiva di livello superiore su come la loro parte si inserisce nel quadro più ampio. Quando si pensa all’azienda che costruisce il sistema, le persone che seguono SAFe dovrebbero considerare le persone, la gestione ei processi dell’organizzazione. Quindi, se un’organizzazione sta cercando di ottimizzare il modo in cui le persone lavorano, potrebbe dover eliminare i silos, diventare interfunzionale e stipulare nuovi accordi di lavoro con fornitori e clienti. Infine, l’azienda dovrebbe definire chiaramente come il valore fluisce dall’ideazione alla cassa nei flussi di valore dello sviluppo della soluzione. I leader e il management devono massimizzare il flusso di valore oltre i confini funzionali e organizzativi.

Principio n. 3 Assumi la variabilità; preservare le opzioni

Per impostazione predefinita, la progettazione di sistemi e software è un esercizio incerto. Questo principio affronta l’incertezza introducendo il concetto di progettazione basata su set, che richiede il mantenimento di più requisiti e opzioni di progettazione per un periodo più lungo nel ciclo di sviluppo. La progettazione basata sul set si basa anche su dati empirici per restringere ulteriormente l’attenzione sull’opzione di progettazione finale nel processo. 

La progettazione basata sul set aiuta a informare il processo decisionale durante i periodi di incertezza identificando le opzioni e i risultati previsti, proprio come una scommessa strategica. Il concetto di integrazione delle “pietre miliari dell’apprendimento”, che si riferisce a una scadenza per una decisione, è strumentale alla progettazione basata su set. Più team imparano nel tempo, più scelte possono eliminare. Più scelte eliminano, più facile è identificare il percorso migliore e produrre il miglior risultato possibile per i clienti.

Principio n. 4 Crea in modo incrementale con cicli di apprendimento veloci e integrati

Simile al Principio n. 3, questo principio affronta il rischio e l’incertezza attraverso le pietre miliari dell’apprendimento. Non è sufficiente che ogni componente dell’impianto risulti funzionale, occorre considerare l’intero sistema per valutare la fattibilità delle attuali scelte progettuali. I punti di integrazione devono essere pianificati con cadenza regolare per accelerare cicli di apprendimento più rapidi. Questi punti di integrazione sono un esempio del ciclo plan-do-check-just di Walter A Shewhart , una struttura per il miglioramento continuo della qualità e un meccanismo per controllare la variabilità dello sviluppo. Il lavoro di Shewart e il lavoro che ha ispirato sono spesso all’interno di SAFe.

Principio n. 5 Basare le pietre miliari sulla valutazione obiettiva dei sistemi funzionanti

La dimostrazione di un effettivo sistema funzionante fornisce una base migliore per il processo decisionale rispetto a un documento sui requisiti oa qualche altra valutazione superficiale del successo. Includere le parti interessate nelle decisioni di fattibilità nella fase iniziale supporta la costruzione della fiducia e il pensiero sistemico.

Principio n. 6 Visualizza e limita il Work in Process (WIP), riduci le dimensioni dei batch (lotti) e gestisci le lunghezze delle code

Limitare il lavoro in corso aiuta le parti interessate a vedere esattamente come si sta svolgendo il lavoro.

I tre elementi di questo principio rappresentano i modi principali per massimizzare il throughput e accelerare la fornitura di valore o, in altre parole, implementare il “flusso”. Come dice il proverbio “Come si mangia un elefante? Un boccone alla volta”. 

Quando si applica questo allo sviluppo del software, ciò significa limitare la quantità di lavoro sovrapposto, la complessità di ogni elemento di lavoro e la quantità totale di lavoro affrontato in un dato momento. Le piccole dimensioni dei lotti consentono di verificare costantemente che il lavoro stia andando nella giusta direzione. E gestire le lunghezze delle code… 

Questo principio cerca di offrire una guida sull’ottimizzazione per ottenere i migliori risultati.

Principio n. 7 Applicare la cadenza, sincronizzarsi con la pianificazione interdominio

I team agili applicano naturalmente la cadenza attraverso sprint o iterazioni. La creazione di una cadenza per tutte le questioni possibili riduce la complessità, risolve l’incertezza, costruisce la memoria muscolare, rafforza la qualità e instilla la collaborazione. La sincronizzazione di queste cadenze consente alle persone e alle attività di muoversi come ingranaggi nella ruota in cui le informazioni apprese informano le decisioni e la pianificazione incrementale.

Principio n. 8 Sbloccare la motivazione intrinseca dei lavoratori della conoscenza

Ispirato dall’influente consulente di gestione Peter Drucker e dall’autore Daniel Pink, questo principio è uno dei nostri preferiti! Si tratta di liberare il potenziale dei team e aiutare la leadership ad assumere la prospettiva di istruire e servire i propri team rispetto a una mentalità di comando e controllo.

Principio n. 9 Decentralizzare il processo decisionale

Ridurre la lunghezza delle code e adottare un approccio economico decentralizzando il processo decisionale offre ai team l’autonomia di cui hanno bisogno per portare a termine il lavoro. I leader dovrebbero preservare la loro autorità decisionale per argomenti di importanza strategica e consentire ai team di fare scelte informate su tutto il resto.

Come funziona e come si concretizza SAFe?

Le organizzazioni che sono pronte a implementare SAFe di solito hanno una sponsorizzazione a livello esecutivo, un forte scopo per il cambiamento e una minima base Lean nell’organizzazione produttiva.

La roadmap di implementazione SAFe che contiene passaggi dettagliati su come iniziare e impostare l’organizzazione per l’adozione diffusa in tutti i portafogli si articola nei passaggi per l’implementazione del servizio integrato ToC-Agility riportati nel capitolo successivo.

Come implementare SAFe – Scalable Agile Framework

Riportiamo qui di seguito la metodologia applicata da WikiCoaching per l’implementazione Agile in una PMI con il modello di SAFe – Scalable Agile Framework.

Di seguito è riportata la metodologia ToC-Agility adottata da WikiCoaching per implementare l’Agile in una PMI utilizzando il modello Scalable Agile Framework, integrato con l’approccio ToC – Theory of Constraints e il Throughput Accounting.

1. Identificare il Vincolo del sistema e raggiungere il punto di non ritorno:
   • Per avere successo nell’implementazione di ToC-Agility, è fondamentale ottenere l’impegno degli stakeholder e dei leader dell’organizzazione.
   • Identificare il Vincolo del sistema produttivo e organizzativo, focalizzandosi soprattutto sul Lead Time (tempi di consegna) presente nel flusso di generazione del valore e di sviluppo del prodotto-servizio e sulle altre restrizioni principali che impediscono il raggiungimento degli OKR – Objectives and Key Results strategici dell’azienda.
   • Creare un senso di urgenza evidenziando criticità aziendali, obiettivi non raggiunti e performance inadeguate rispetto alla concorrenza.
2. Individuazione e formazione degli agenti di cambiamento lean-agile e formazione interna:
   • Per subordinare tutto al Vincolo del sistema produttivo e organizzativo, occorre identificare e formare un gruppo di persone all’interno dell’organizzazione che promuoveranno il cambiamento e supporteranno l’adozione di ToC-Agility.
     • Queste persone saranno gli Agenti del Cambiamento e aiuteranno a diffondere la cultura Agile all’interno dell’azienda.
3. Formazione dei dirigenti, dei manager e dei leader:
   • Fornire moduli formativi e coaching ai dirigenti, manager e leader dell’organizzazione per aiutarli a comprendere il mindset Agile, i principi, le pratiche, i meeting Agile, la Teoria dei Vincoli (ToC) e il Throughput Accounting: tutti strumenti e modelli della ToC-Agility.
   • Questo garantirà che siano allineati e pronti a guidare il cambiamento per l’attuazione degli OKR – Objectives and Key Results strategici dell’azienda.
4. Creazione di un centro di eccellenza lean-agile:
   • Stabilire un centro di eccellenza lean-agile che fungerà da hub per la formazione, il coaching e la condivisione delle migliori pratiche all’interno dell’organizzazione.
   • Questo centro avrà il compito di promuovere l’integrazione tra Agile, ToC e Throughput Accounting prevista dalla ToC-Agility, garantendo che i principi e le metodologie vengano applicati in maniera coerente e armonica.
   • Inoltre, il centro di eccellenza supporterà i team nella gestione del Vincolo del sistema produttivo e organizzativo, contribuendo all’ottimizzazione dei processi per migliorare la collaborazione e l’efficienza in tutta l’organizzazione.
5. Preparazione per il lancio dell’ART – Agile Release Train
   • Formare i team che faranno parte dell’ART e assicurarsi che abbiano le competenze e le conoscenze necessarie per lavorare in modo Agile e applicare i principi della Teoria dei Vincoli (ToC) e del Throughput Accounting.
6. Identificare la mappatura di generazione del valore dell’azienda con il supporto di un team pilota denominato ART (Agile Release Train):
   • Analizzare l’organizzazione e individuare i flussi di valore, ovvero le sequenze di attività che creano valore per il cliente. Identificare le restrizioni e applicare gli interventi necessari per migliorare il flusso. Organizzare i flussi di valore in Agile Release Train (ART), che sono team di team che lavorano insieme per consegnare soluzioni in modo coerente.
7. Creazione del piano di implementazione:
   • Sviluppare un piano di implementazione che includa obiettivi, tempistiche e risorse necessarie per il lancio di ART e l’adozione di SAFe, tenendo conto delle restrizioni identificate e delle opportunità offerte dal ToC e dal Throughput Accounting.
8. Lancio delle attività implementative dell’ART – Agile Release Train
   • Avviare l’Agile Release Train, organizzando un evento di pianificazione del programma (Backlog, Sprint, Retrospettive, ecc.) per allineare i team e stabilire gli obiettivi di consegna per il prossimo incremento del programma.
   • Il primo banco di prova: raggiungere il tempo di consegna più breve attraverso una gestione Agile del flusso di sviluppo del prodotto-servizio (vedi capitolo successivo).
   • Subordinare tutto al Vincolo del sistema produttivo e organizzativo:
     • Adattare le attività dell’organizzazione in modo che supportino la restrizione e migliorino il flusso di generazione del valore e di sviluppo del prodotto-servizio.
     • Ciò potrebbe includere la ridistribuzione delle risorse, la modifica delle priorità o l’introduzione di nuovi processi per gestire meglio la restrizione.
   • Sfruttare al massimo il Vincolo:
     • Una volta identificato il Vincolo del sistema produttivo e organizzativo, lavorare per sfruttarlo al massimo, garantendo che tutte le risorse siano utilizzate in modo ottimale.
       • Ad esempio, se la restrizione riguarda la capacità di un team specifico, assicurarsi che il team stia lavorando solo sui progetti più importanti e che non sia sovraccaricato di lavoro.
9. Utilizzo del Vincolo come leva e allenamento e supporto di Agile Coaching all’ART (Agile Release Train):
   • Elevare il Vincolo del sistema produttivo e organizzativo del sistema:
     • Una volta che il Vincolo del sistema produttivo e organizzativo è stato sfruttato al massimo e le altre attività sono state subordinate ad esso, lavorare per migliorare la restrizione stessa utilizzandola come leva di miglioramento dell’intero sistema.
     • Ciò potrebbe includere l’investimento in nuove risorse, l’aggiornamento delle competenze del team o la revisione dei processi interni.
   • Fornitura di supporto di Agile Coaching continuo ai team durante l’esecuzione dell’ART, monitorando il progresso e aiutando a risolvere eventuali problemi che possano sorgere, tenendo conto delle restrizioni e delle opportunità offerte dal ToC e dal Throughput Accounting.
10. Lancio di più ART (Agile Release Train) e flussi di valore:
    • Una volta che il primo ART è diventato operativo e dimostra di aver raggiunto risultati significativi, si inizia a implementare SAFe in altri flussi di valore e con il lancio di ulteriori ART, sempre applicando i “cinque passi focalizzanti” del ToC
11. Estensione al portafoglio:
    • Ampliamento dell’adozione di ToC-Agility a livello di portafoglio, incorporando la gestione del portafoglio lean e garantendo che i processi e le decisioni di investimento siano allineati ai principi Agile, ToC e Throughput Accounting.
12. Sostegno al miglioramento continuo:
    • Monitorare e ripetere il processo:
      • Una volta elevato il Vincolo del sistema produttivo e organizzativo come leva di miglioramento dell’intero sistema, monitorare i progressi dell’organizzazione e identificare nuove restrizioni che potrebbero emergere.
    • Monitoraggio dei risultati attraverso gli OKR – Objectives and Key Results precedentemente definiti e miglioramento dell’adozione di SAFe attraverso la formazione, il coaching e l’apprendimento continuo.
    • Ricerca costantemente delle opportunità per ottimizzare i processi e migliorare la collaborazione e l’efficienza all’interno dell’organizzazione.
    • Integrare le lezioni apprese dall’applicazione di ToC e Throughput Accounting per individuare e affrontare le restrizioni nei processi, applicando i “cinque passi focalizzanti” per massimizzare il throughput e aumentare la creazione di valore.
    • Promuovere una cultura di apprendimento e miglioramento continuo che incoraggi la condivisione delle conoscenze e delle esperienze tra i team e incoraggi l’innovazione e l’adattamento alle sfide del mercato in continua evoluzione.

Come raggiungere il tempo di consegna più breve attraverso una gestione Agile del flusso di sviluppo del prodotto-servizio

L’Agile gli Scalable Agile Framework sono metodi di sviluppo del prodotto che consentono alle organizzazioni di migliorare l’efficienza, la reattività e la qualità dei loro prodotti e servizi. Attraverso l’adozione di principi e pratiche agili, come la riduzione dei tempi di ciclo, la gestione delle code, la variabilità, la sincronizzazione e la cadenza, la decentralizzazione del controllo delle decisioni, lo sfruttamento dell’economia di scala, il feedback rapido e l’apprendimento, e la focalizzazione sul valore, le aziende possono rispondere rapidamente alle esigenze del mercato, capitalizzare sulle opportunità emergenti e garantire il successo dei loro prodotti nel mercato. Adottare un Scalable Agile Framework, in particolare, si ottiene un approccio strutturato e sperimentato per implementare questi principi e pratiche in organizzazioni di diverse dimensioni, facilitando la trasformazione agile su larga scala e il miglioramento continuo.
Per raggiungere il tempo di consegna più breve nel flusso di sviluppo del prodotto-servizio, è possibile seguire questi tre step:

1. Riduzione dei tempi di ciclo: Concentrarsi sull’ottimizzazione dei processi e sulla riduzione dei tempi di ciclo per ogni fase dello sviluppo. Questo può includere l’eliminazione di attività non essenziali, l’automazione delle attività ripetitive e la riduzione degli sprechi all’interno del processo.
2. Limitare il lavoro in corso (WIP, Work in Process) e utilizzare meccanismi di pull: Gestire attentamente il carico di lavoro in corso per evitare sovraccarichi e rallentamenti. Implementare meccanismi di pull, come il sistema Kanban, per garantire che il lavoro venga portato avanti solo quando vi è capacità disponibile, migliorando così l’efficienza complessiva del flusso di lavoro.
3. Promuovere feedback rapido e apprendimento continuo: Favorire un ambiente in cui il feedback sia tempestivo e l’apprendimento sia continuo. Sperimentare, testare e adattarsi rapidamente alle modifiche, migliorando così la qualità del prodotto-servizio e riducendo i tempi di consegna attraverso un processo di miglioramento costante.

Più in dettaglio, nel contesto dello sviluppo prodotto Lean (snello), è fondamentale seguire un insieme di principi e pratiche che facilitino l’efficienza, la qualità e la capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze del mercato. I seguenti otto concetti chiave rappresentano le linee guida fondamentali per ottimizzare il processo di sviluppo del prodotto e massimizzare il valore per il cliente, garantendo al contempo il successo e la competitività dell’organizzazione nel mercato attuale.

1. Riduzione dei tempi di ciclo: Ridurre i tempi di ciclo è fondamentale per migliorare l’efficienza e la reattività nello sviluppo del prodotto. Tempi di ciclo più brevi consentono alle aziende di rispondere più rapidamente alle esigenze del mercato e di capitalizzare sulle opportunità emergenti. In l’articolare:
   • La riduzione dei tempi di ciclo è essenziale per migliorare l’efficienza e la capacità di reagire rapidamente alle esigenze del mercato nel processo di sviluppo del prodotto. Per ridurre i tempi di ciclo, è possibile seguire queste strategie:
     • Analisi del processo: Identificare e analizzare tutte le fasi del processo di sviluppo del prodotto per individuare i colli di bottiglia, gli sprechi e le inefficienze. Valutare quali attività aggiungono valore al prodotto e quali possono essere eliminate o semplificate.
     • Ottimizzazione delle risorse: Assegnare le risorse in modo efficiente, garantendo che le competenze e le capacità siano utilizzate nel modo migliore. Ciò può includere la formazione dei team per sviluppare competenze multiple, il cross-training e l’allocazione flessibile delle risorse in base alle esigenze del progetto.
     • Collaborazione e comunicazione: Promuovere la collaborazione e la comunicazione efficace tra i membri del team e tra i diversi team coinvolti nello sviluppo del prodotto. Ciò permette di risolvere rapidamente problemi e conflitti, riducendo i tempi di attesa e migliorando l’efficienza complessiva del processo.
2. Gestione delle code: Le code sono un fattore critico nello sviluppo del prodotto, poiché causano ritardi e aumentano i costi. È importante gestire attivamente le code attraverso tecniche come il limitare il lavoro in corso (WIP) e utilizzare meccanismi di pull per controllare il flusso di lavoro. In particolare:
   • La gestione delle code è cruciale nello sviluppo del prodotto, poiché riduce ritardi e costi. Per gestire attivamente le code, si possono adottare le seguenti tecniche:
     • Limitare il lavoro in corso (WIP): Imposta limiti al numero di attività che possono essere lavorate contemporaneamente in ogni fase del processo. Ciò permette di concentrarsi su un numero limitato di compiti e di completarli più rapidamente, riducendo il rischio di accumulo di lavoro e ritardi.
     • Utilizzare meccanismi di pull: Implementa sistemi di pull, come Kanban, per regolare il flusso di lavoro. I meccanismi di pull consentono al lavoro di avanzare solo quando vi è capacità disponibile, evitando sovraccarichi e migliorando l’efficienza complessiva del processo.
     • Monitorare e adattare: Misura e monitora costantemente le prestazioni del processo, comprese le dimensioni delle code, i tempi di attesa e i tempi di ciclo. Utilizza questi dati per identificare i problemi, apportare modifiche e adattare il processo per migliorare continuamente la gestione delle code.
3. Variabilità: La variabilità è inevitabile nello sviluppo del prodotto, ma non tutta la variabilità è negativa. Invece di cercare di eliminarla completamente, è utile gestirla in modo efficace per sfruttare le opportunità e minimizzare i rischi.
4. Sincronizzazione e cadenza: La sincronizzazione tra i diversi elementi dello sviluppo del prodotto, come team, risorse e processi, è fondamentale. Utilizzare una cadenza regolare può aiutare a sincronizzare le attività e ridurre l’accumulo di lavoro.
5. Decentralizzazione del controllo delle decisioni: Le decisioni devono essere prese il più vicino possibile al luogo in cui viene generato il valore. Questo implica la decentralizzazione del controllo delle decisioni e l’empowerment dei team per prendere decisioni rapide ed efficaci.
6. Sfruttare l’economia di scala: È importante sfruttare l’economia di scala per massimizzare l’efficienza e ridurre i costi. Ciò può includere l’utilizzo di piattaforme comuni, la condivisione delle risorse e la standardizzazione dei processi.
7. Feedback rapido e apprendimento: Il feedback rapido e l’apprendimento continuo sono essenziali nello sviluppo del prodotto. Ciò implica sperimentare, testare e adattarsi rapidamente per migliorare la qualità del prodotto e l’efficienza del processo.
8. Focalizzazione sul valore: È fondamentale concentrarsi sul valore generato durante il processo di sviluppo del prodotto. Le organizzazioni devono bilanciare costi, tempi e qualità per massimizzare il valore per il cliente e garantire il successo del prodotto nel mercato.

Come si confronta SAFe con altri scaled agile frameworks?

Sebbene Scaled Agile Framework® (SAFe®) sia ampiamente adottato nelle aziende, altri framework di scaling Agile hanno guadagnato terreno nel tempo. Tutti i framework per lo scaling agile condividono cinque componenti principali: ispirazione dai 12 principi del Manifesto Agile , cadenza, sincronizzazione, Scrum e pratiche di sviluppo della qualità. Comprendere le origini di altri framework, le differenze fondamentali e le condizioni per la loro corretta applicazione può aiutare le organizzazioni a scegliere quale framework si adatta meglio alle proprie esigenze.

SAFe vs Scrum@Scale (S@S)

In Scrum@Scale (S@S), tutti fanno parte di un team Scrum intercambiabile. A seconda dei loro obiettivi, le reti di team Scrum si uniscono per formare un ecosistema. Lo scopo di S@S è quello di creare una rete di team Scrum attraverso una “architettura senza scala”, il che significa che i ruoli e gli eventi di Scrum di base sono scalati linearmente senza introdurre nuove dinamiche di processo. Ad esempio, uno Scrum of Scrum (SoS) potrebbe non essere sufficiente per un prodotto molto complesso con 25 team Scrum, quindi potrebbe essere necessario uno Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) con uno Scrum of Scrum of Scrums Master (SoSM).

Sebbene S@S sia generalmente meno prescrittivo, offre una domanda guida per aiutare le organizzazioni a determinare se sono pronte per la scalabilità: se aggiungi più persone al sistema, le prestazioni aumentano in modo esponenziale o la produttività ne risente?

Analogamente a SAFe, S@S offre contenuti di riferimento online tra cui un’ampia guida Scrum@Scale che sta diventando sempre più popolare.

S@S ha più successo quando

• Lo stack tecnologico è orientato agli oggetti (vale a dire che le storie degli utenti verticali possono effettivamente essere consegnate in due settimane)
• I team di funzionalità di un’organizzazione hanno competenze a forma di T, valori incentrati sul prodotto e burocrazia minima
• Uno strumento Agile o Agile Lifecycle Management (ALM) non è necessario fino a quando le pratiche non diventano una seconda natura
• Il team esecutivo è disposto a praticare la mischia e rimuovere gli impedimenti per l’organizzazione

SAFe vs. Large-Scale Scrum (LeSS)

Large-Scale Scrum (LeSS) adotta un approccio minimalista a ruoli, struttura e artefatti. Laddove SAFe offre quattro configurazioni per ospitare team di dimensioni sempre maggiori e con soluzioni sempre più complesse, LeSS offre due configurazioni: LeSS da due a otto team e LeSS Huge per più di otto team. LeSS differisce anche nella sua posizione secondo cui i proprietari dei prodotti dovrebbero avere un’autorità completa sui contenuti e un’influenza strategica, mentre SAFe incoraggia un approccio più democratico. E mentre in SAFe molti fattori informano la strategia, LeSS pone l’accento su un approccio incentrato sul cliente focalizzato sui clienti paganti. 

Simile a S@S, LeSS scala da eventi, artefatti e ruoli di Scrum. E sia SAFe che LeSS enfatizzano il pensiero sistemico, il pensiero snello e principi guida simili. LeSS, tuttavia, pone una forte attenzione alla riduzione degli sprechi in tutta l’organizzazione, con l’obiettivo di un miglioramento continuo.

LeSS ha più successo quando

• I team Scrum hanno imparato Scrum
• La leadership è disposta a ristrutturare e sperimentare continuamente per il bene superiore
• C’è allineamento sulla definizione del prodotto
• C’è allineamento sulla definizione di fatto
• I coach esterni stanno lavorando con gruppi organizzativi, di squadra e tecnici
• Ci sono team di funzionalità contro team di componenti con abilità a forma di T
• L’organizzazione è disposta a sbarazzarsi completamente del paradigma di gestione del progetto

SAFe vs Disciplined Agile (DA)

A differenza del resto dei framework descritti, Disciplined Agile (DA) è un toolkit che consente alle organizzazioni di decidere quale modalità di lavoro ha più senso per loro. Offre una governance leggera e agile che è radicata in Scrum e Kanban, insieme alla conoscenza della trasformazione in aree come risorse umane e finanza, governance, DevOps, gestione del portafoglio e altro ancora. La DA implica l’impiego situazionale di diversi livelli di scala per ciascun progetto e pone l’accento sull’abilitazione al processo decisionale per aiutare a guidare la direzione strategica.

Disciplined Agile (DA) ha più successo quando

• Le organizzazioni vogliono definire i propri percorsi agili in scala
• Le organizzazioni vogliono rimanere flessibili in tutta l’azienda
• Le organizzazioni vogliono preservare le scelte di processo e/o framework

SAFe vs Spotify

Il “modello” di Spotify è un insieme di pratiche autonome e guidate dalle persone che possono essere applicate per coordinare team agili. Non è mai stato concepito per essere un modello o una struttura, ma alcune aziende lo hanno adottato come tale. Spotify pone l’accento sui team auto-organizzati, interfunzionali e co-localizzati chiamati “squadre” (l’equivalente di un team di mischia). Comparativamente, SAFe non ha tale clausola sulla co-locazione dei team, per la pianificazione PI è incoraggiata.

Le squadre sono organizzate in unità più grandi chiamate “tribù”. Le dipendenze tra le squadre sono poche e gestite tramite Scrum of Scrums quando si verificano. La condivisione della conoscenza è resa possibile attraverso “capitoli” e “gilde”, gruppi informali organizzati in base a competenze e interessi.

Rispetto ad altri esempi, in cui sono disponibili risorse online, corsi di formazione e certificazioni, le risorse sul modello Spotify sono limitate a un blog pubblicamente disponibile e ad altri pezzi di accompagnamento sviluppati dai suoi pionieri e fan. Il modello sta crescendo in popolarità, quindi è probabile che ne vedremo di più in futuro. 

Spotify ha più successo quando

• Applicare le idee nel proprio contesto aziendale
• La cultura organizzativa si concentra sull’apprendimento, sulla possibilità di errori e sull’assunzione di rischi controllati
• Team e prodotti sono “debolmente accoppiati, strettamente allineati” per evitare conflitti di dipendenza

SAFe 5.0

Un principio centrale di SAFe è che continua ad evolversi in collaborazione con la sua comunità di professionisti in tutto il mondo. Più di recente, Scaled Agile, Inc. ha lanciato la versione 5.0 di SAFe. Le modifiche principali includevano l’aggiunta di un decimo principio, “Organizza intorno al valore”, e la modifica del passaggio 12 da “Sostieni e migliora” ad “Accelera”. Ma c’è molto di più coinvolto. Curioso di saperne di più? Dai un’occhiata al nostro blog Cosa c’è di nuovo e cosa è cambiato in SAFe 5.0 .

Conclusione

Framework come SAFe e quelli discussi sopra forniscono un’opzione praticabile per aiutare le aziende a scalare efficacemente l’agile all’interno delle loro organizzazioni e raggiungere i loro risultati di business. Ma altrettanto importanti sono gli strumenti che scegli per aiutarti ad amplificare le pratiche esistenti e realizzare tutti i vantaggi di tali pratiche.

Per approfondimenti vedi anche:

• Introduzione alla proposta ToC-Agility: un servizio integrato
• Migliorare con la Business Agility
• Cos’è la Teoria dei Vincoli (ToC) e i cinque passi focalizzanti (five focusing steps)
• Che cosa intendiamo per Agile: mentalità e valori
• Servizi e metodo in cui opera We-Flow
• Come implementare Il Throughput Accounting con la Business Agility (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
• Quali sono i vincoli in un’organizzazione e come identificarli (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
• Il Throughput Accounting. Vantaggi rispetto al Controllo di Gestione tradizionale (compila il form sotto riportato per chiedere l’accesso a questo contenuto)
• Come diventare un’azienda più performante e collaborativa con l’Agile Working

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Fonti:

• Jessica Piikkila – Altlassian
• Donald Reinertsen “The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development”.