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Che cos’è la Smart Working Ability?

Quali sono i rischi di un progetto di cambiamento che interessa la cultura, i processi e la strumentazione tecnologica di un’Azienda? Molto alti se si pensa alle inerzie e alle resistenze al cambiamento che inevitabilmente si innalzano come barriere ogni qual volta si mettono in discussione gerarchie, abitudini, ruoli, ecc. Per dirla Nassim Nicholas Taleb: È molto più saggio assumersi i rischi che si ê in grado di misurare che misurare i rischi che ci si assume”.
La Smart Working Ability intende appunto andare a misurare preliminarmente l’azienda prima di qualsiasi intervento di miglioramento dei processi collaborativi nelle dimensioni “smart” e “agile” che abbiamo illustrato nella pagina Smart Working: quando la flessibilità diventa anche agile.
Se un’azienda vuole muoversi verso l’adozione dello Smart Working (la torta), quali sono gli ingredienti (la farina, le uova, il lievito, ecc.) che dovrebbe utilizzare?
Possiamo definire questi degli ingredienti che definiscono la Smart Working Ability: capacità, abilità, competenze, potenziale determinato dalla cultura organizzativa. Riuscire a rilevare la Smart Working Ability significa, quindi, misurare la predisposizione, la capacità di abilitare, di sviluppare, di incrementare il Lavoro Agile/Smart Working dell’Azienda.
Riteniamo che l’Ability (che sta per abilità, capacità, competenza, possibilità, potenzialità) sia più pertinente dell’Agility e dell’Agile (per Agile s’intende il Mindset Agile, il Business Agile e l’Agile Working affrontato nella pagina Smart Working, dove avviamo definito il “Flexible/Smart/Agile Working”), perché l’abilità intesa come capacità comprende l’attributo dell’agilità.
Abbiamo preso  spunto dall’Osservatorio sullo Smart Working di Milano che definisce lo Smart Working/Lavoro Agile:

  • “Una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.
  • Un nuovo approccio al modo di lavorare e collaborare all’interno di un’azienda che si basa su quattro pilastri fondamentali: revisione della cultura organizzativa, flessibilità rispetto a orari e luoghi di lavoro, dotazione tecnologica e spazi fisici

Smart-Working-Ability3In base alla nostra esperienza sul abbiamo quindi elaborato insieme ad altri strumenti a supporto dello Smart Working, del team coaching e del corporate coaching, una survey ed un relativo report che elabora degli indicatori relativi ai quattro pilastri sopra citati:
– Ability Culturale (revisione della cultura organizzativa)
– Ability Organizzativa (flessibilità rispetto a orari e luoghi di lavoro)
– Ability Risorse e Strumenti (dotazione tecnologica e spazi fisici)
– Ability Economica (in quest’area abbiamo incluso i benefici, i vantaggi, i risparmi ottenuti con l’implementazione dello Smart Working)
Nelle immagini riportate qui a fianco l’abbiamo rappresentano graficamente con il diagramma di Venn (con 4 cerchi) che riporta nei lati le quattro dimensioni principali della Smart Working Ability. Queste dimensioni sono

  • Valori, mission e capitale umano
    La Cultura organizzativa (Corporate Vision e Talent Management). È una dimensione compresa tra l’Area Culturale e l’Area Economica del nostro modello di Smart Working Ability.
  • Processi e governance
    Strumenti di supervisione. È una dimensione compresa tra l’Area Economica e l’Area Organizzativa del nostro modello di Smart Working Ability.
  • Organizzazione change management
    Strumenti di realizzazione – che includono gli orari, gli spazi fisici, ecc. (ICT e Asset management). È una dimensione compresa tra l’Area Organizzativa e l’Area Risorse e Strumenti del nostro modello di Smart Working Ability.
  • Competenze professionali e trasversali
    Coinvolgimento, collaborazione (Lavoro in team). È una dimensione compresa tra l’Area Risorse e Strumenti e l’Area Culturale del nostro modello di Smart Working Ability.

Nell’immagine riportata qui a destra abbiamo riportato uno dei grafici elaborati nel report Smart Working Ability.
Riportiamo qui di seguito un approfondimento su alcuni di questi aspetti: la vision, la governance, la collaborazione in team. Abbiamo anche riportato che cosa ostacola la Smart Working Ability.
Per avere una prima misurazione della Smart Working Ability si può effettuare la richiesta andando alla pagina contatti e compilare il form oppure invia un’email di richiesta a: info(chiocciola)wikicoaching.it


“Se non si può misurare qualcosa, non si può migliorarla” W. T. Kelvin

 


 

concetto-di-comunicazione_thumb[6]Smart Working Ability: vision imprenditoriale

Quali sono le risorse e gli strumenti per generare il pensiero creativo? La vision imprenditoriale deve sapere (se vuole può…) trasmettere gli obiettivi come sfide allo status quo del mercato (e della comunicazione interna)

  • Favorire un approccio di medio-lungo periodo, rispetto a una visione di breve periodo. La storia è fatta di futuro positivo e non solo di passato glorioso.
  • Stimolare l’apprendimento generativo (non solo proattivo), autonomo.
  • Proporre strumenti per elaborare nuove idee e sviluppare il pensiero creativo.
  • Enfatizzare e valorizzare la soluzione dei problemi.

Smart Working Ability: la cultura organizzativa

Organizzazione-AziendaleSi può misurare la cultura di un’azienda? Uno dei nostri motto è “si cambia ciò che si può misurare”. Prendendo spunto dalle migliori fonti che hanno trattato la cultura organizzativa uscendo da campo economico e prendendo spunti dalla filosofia, dall’antropologia, dalla storia, dalla psicologia… il nostro approccio adotta la misurazione dei livelli di maturità cultura dell’azienda.
La cultura dell’impresa permea tutto l’involucro dei valori, delle credenze e delle motivazioni individuali dei collaboratori. Se questa cultura non è aperta, none è flessibile, non è agile (Smart), non riesce a cogliere i segnali, i feedback, i suggerimenti dei clienti (interni ed esterni)

  • Favorire una cultura centrata sugli obiettivi, rispetto alla definizione formale dei compiti.
    • Favorire, poi, una cultura incentrata sulle persone.. e sulle loro motivazioni…
    • Favorire la partecipazione e la motivazione anziché l’obbedienza e la gerarchia.
  • Preferire l’informalità alla formalità. L’informalità è reale, la comunicazione reale è fatta per almeno il 60% dalla comunicazione non verbale e paraverbale….
  • Mantenere sempre aperti i canali di comunicazione.
  • Sviluppare relazioni tra l’organizzazione e l’ambiente esterno (fonte potenziale di idee).
  • Costruire un ethos per il miglioramento continuo (fare sempre meglio ogni giorno).

Smart Working Ability: governance, la gestione della gestione

Una nuova governace che valorizzi il Lavoro in Team, le reti informali, le relazioni piuttosto che le posizioni lavorative.
Questa nuova governance dovrebbe sostenere uno stile di management orientamento al risultato (facendo emergere dai team aziendali le KPI – Key Performance Indicator), l’adozione degli OKR – Objectives and Key Result ed il feedback continuo sulle performance.
Questi sono gli ingredienti essenziali della Smart Working Ability. Ricordiamo che la presenza del lavoro per obiettivi è addirittura previsto dalla legge n. 81 del 2017 istitutiva del Lavoro Agile!
In particolare occorre:

  • Sottolineare l’importanza della conoscenza ai fini della creatività.
  • Valutare risultati e idee, non le persone, i ruoli, le posizioni organizzative.
  • Utilizzare la delega come strumento di crescita, responsabilità e autorealizzazione.
  • Favorire un orientamento al rischio e sviluppare la tolleranza per gli errori.
  • Creare un clima di libertà in cui poter discutere idee e proposte.
  • Valutare positivamente, i fallimenti e gli insuccessi, considerandoli come parte della storia professionale degli innovatori.
  • Favorire lo sviluppo di reti relazionali trasversali rispetto all’organigramma, fatta anche di relazioni di fiducia in grado di incoraggiare confronto tra personalità diverse ed eterogenee.

Smart Working Ability: la collaborazione trasversale con la creazione di team interfunzionali

Tolleranza e trasparenza non bastano: occorre organizzare l’attività della line funzionale in team interfunzionali di sviluppo del problem solving e dell’innovazione di processo. In particolare occorre:

  • Rompere i silos funzionali sempre a rischio di auto referenzialità
  • Tollerare e stimolare la nascita di nuove idee
  • Accettare la diversità, il non convenzionale, l’eccentricità
  • Valorizzare il pensiero creativo, il problem solving creativo, che intercetti i bisogni latenti dei clienti (il consumer insights), non solo le loro richieste esplicite
  • Supportare la multidisciplinarità e l’interdisciplinarità
  • Valorizzare le risorse intangibili, quindi…

Smart Working Ability: ostacoli allo sviluppo del Lavoro Agile

Che cosa frena, invece il Lavoro Agile e anche, in definitiva, l’innovazione in un’impresa? Gli stili di leadership, per dirlo in una battuta. La digitalizzazione, la dematerializzazione dei processi, la presenza, l’accesso, l’uso degli o meno strumenti tecnologici vengono poi di conseguenza: sono l’effetto della cultura organizzativa e del superamento di questi ostacoli, non la causa!
Più in profondità possiamo dire che i principali ostacoli allo sviluppo dello Smart Working possono essere così definiti:

  • Smart-Working-Ability-Ostacoli-v1.0La mancanza di riconoscimento (il fatto di sapere che lo sforzo non viene apprezzato: l’assenza di feedback di riconoscimento) dell’attività svolta. Pensare che lo stipendio realizzi il personale è quanto di più sbagliato ci possa essere in termini di convinzioni. L’alienazione dal prodotto del lavoro (soddisfazione per ciò che si fa).
  • L’eccesso di controllo (di gestione).
    Il middle management è falcidiato anche dalla riduzione dei costi.
    Il controllo dell’assegnazione dei compiti può essere risparmiato quando c’è la fiducia… L’eccesso di gerarchia e la distanza dei vertici è un ostacolo all’innovazione, quindi.
  • La mancanza di autonomia, l’aver paura di apprendere degli errori.
    Il sospetto che ci sia troppa iniziativa è il virus del management invecchiato sulla memoria di un tempo che fu…
    La tendenziale intolleranza per le persone indipendenti e autonome, che con passione seguono il lavoro, ma sono poco inclini al rispetto delle regole; l’organizzazione di breve periodo, in cui si privilegiano le soluzioni corte; l’incentivazione degli schemi diffusi, anziché lo stimolo a provare nuove soluzioni;
  • La burocrazia genera regole che solo lei poi sa governare…
    L’eccesso di normative che nessuno conosce: la formalizzazione che viene applicata ai compiti con effetti negativi sulla lunghezza del processo, gli incentivi inadeguati e sganciati dai comportamenti collaborativi
  • Il si è sempre fatto così, l’esistente (business as usual), l’inerzia, la resistenza al cambiamento è una tendenza (omeostatica), è un equilibrio che viene dal passato.
    L’eccesso di attenzione sui processi e meccanismi esistenti, rendendo difficile, da parte delle persone, concentrarsi sulle opportunità d’innovazione; il senso d’instabilità e la tendenza a giudicare eccessivamente le persone (che introduce la paura di sbagliare e l’insicurezza); la scarsa capacità di motivare
  • L’assenza di flessibilità rende fragile l’organizzazione.
    L’arretratezza consiste nel perdere il passo con ciò che accade all’interno dell’impresa…
    L’eccesso di rigidità, presunzione o permalosità della leadership che può ostacolare l’innovazione.

Gli altri elementi-killer della Smart Working Ability, dell’autonomia condivisa e della creatività sono:

  • Lo stress e la pressione temporale derivata dal controllo diretto, la pressione del tempo sui compiti (accumulo di arretrati…)
  • La routine, le abitudini che richiedono sempre forti pressioni esterne in assenza di motivazione intrinseca, la concentrazione sul compito invece che sul risultato, la ricerca del responsabile paradossalmente deresponsabilizzante. Questo comporta la tendenza a utilizzare schemi diffusi senza capire se le metodologie già utilizzate sono calzanti anche per il cambiamento, ecc.
  • Un peculiare e pressante elemento-killer è il clima interno nelle aziende e le conseguenti paure: di sbagliare, di essere criticati e di essere giudicati.
    Se le persone lavorano in un’azienda in cui l’errore, anche se non giustificabile, è valutato in modo equo, è tanto più facile che possano provare a mettersi in gioco, a inserire elementi propri e individuali nelle cose che fanno (a metterci del proprio).

Per altri approfondimenti vai alle pagine: Smart Working, Implementazione: come diventare un’azienda più agile, performante e collaborativa e Strumenti a supporto dello Smart Working

Se si è interessati ad attivare o incrementare lo Smart Working in azienda e per avere una prima misurazione della Smart Working Ability della vostra azienda si può effettuare la richiesta andando alla pagina contatti e compilare il form oppure invia un’email di richiesta a: info(chiocciola)wikicoaching.it